鄧肯這兩天煩躁不安，他是公司的CIO，在美元兌匯人民幣的嚴峻考驗下，公司高層決定進行業(yè)務流程改善BPR項目，利用IT技術從運作中節(jié)省成本。該項目涉及到多個相關部門，由鄧肯領導的IT部門負責主導，業(yè)務部門和生產部門及其它部門負責協(xié)助。同時,為此BPR項目構建由各部門組成的臨時跨部門合作團隊。
在BPR項目開展后,鄧肯感到項目團隊建設讓他有力不從心的感覺。例如負責業(yè)務的副總裁和生產部門的廠長與財務部的副總經理等, 這些部門主管職務都比他職位高，他的命令很難得到貫徹。
一、疲于奔命的跨部門溝通
“三分技術，七分業(yè)務，十二分協(xié)調”這句話充分地體現(xiàn)了協(xié)調在BPR推進中的重要地位?！捌叻謽I(yè)務”說明了業(yè)務是核心，而“十二分協(xié)調”表達了要順利推進跨部門BPR項目，團隊協(xié)調是關鍵。
老板剛一進辦公室的門，業(yè)務總監(jiān)就急匆匆地敲門進來，抱怨工作中遇到的問題：“我們好不容易把客戶流程改善了，現(xiàn)在需要IT部門的支持和配合，可是IT部具體負責此事的小王，總是強調他上司交辦的工作還沒有完成，等做完手頭的事后再幫助我們業(yè)務部，催了幾次了都是不緊不慢的，老板能不能給他們部門總監(jiān)下個命令，再拖下去，客戶處理流程保不準會出大問題，這種現(xiàn)象不止一次了”。
“這當IT部門的真倒霉!他們還老說‘你們IT部門部多好哇，一切資源、投入都是你們優(yōu)先。我們IT部門累個半死時就沒人看見，而且誰都能沖著我們喊”。而生產部的人則說：“好像就他們工作重要，別人都是閑著沒事的，每次讓我們幫忙的時候就好像是在下命令，稍微配合慢了一點，就大喊大叫，讓人心里特不舒服?！?/P>
這些是鄧肯在BPR項目中經常遇到的典型跨部門溝通問題，跨部門合作的艱難是常人難以想象的，常常為做好一件小事都要“求爹爹，求娘娘”。有位BPR項目專家曾說：“團隊的成功，除了團隊本身的努力之外，如何與公司其它部門協(xié)調合作更是關鍵?！?/P>
對于跨部門項目主管CIO鄧肯來說，跨部門溝通是一件令人頭痛的麻煩事。盡管小心再小心，不斷聯(lián)系、再確認，但各種大大小小的問題卻是一波未平、一波又起，讓人疲于奔命。
二、跨部門項目為什么總是這么難做?
團隊劃分如果按照團隊成員構成的來源，可將團隊分為直線項目團隊和跨部門團隊?？绮块T團隊是根據(jù)項目需求，由各跨職能部門具有互補知識和技能的人員組成?？绮块T團隊打破了原有的部門職能界限，突破了企業(yè)內部專業(yè)和層次的界限，目的在于加強橫向溝通和協(xié)作。
直線項目結構反映的是部門上下級之間的領導和被領導關系?？绮块T結構是指同級部門之間的分工協(xié)作，跨部門結構中各部門有各自的職責范圍和相應的權限?？绮块T團隊之間不可避免會存在職責重疊、邊界不清，甚至還會有職責缺失的情況。這些結構性問題的解決一般都需要跨部門協(xié)調，否則各部門之間很難實現(xiàn)有效協(xié)作，容易出現(xiàn)“縱強橫弱”的格局。主要是以下這幾個方面:
(1)缺乏協(xié)作精神，無法正常溝通
在跨部門溝通過程中，誰都知道要本著協(xié)作的精神進行合作。但是當真正遇到問題的時候，部門經理往往會先本位主義一下。本位主義有時利于部門的保護和發(fā)展，但是過于本位，就會在部門周圍樹立高大的墻壁，以致無法與其他部門進行正常的溝通。
跨部門項目的合作是個令人十分頭痛的問題。有時跨部門項目受到某些客觀因素影響，使得本來很簡單的溝通變得復雜。各部門象一座座山頭，人人只掃自家門前雪，例如過分注重部門目標，部門利益大于項目總體利益。遇到部門間接口問題時彼此信任不夠，只以自己部門立場為出發(fā)，部門間相互推卸責任，使職責黑洞常有發(fā)生?；蛘卟蝗ブ鲃訙贤ㄅc解決，而是等