國工程師購買了60%以上的設備(包括整個電廠用的設備)，將項目總成本減少了40%。
3、消除過度設計
不得力的資本項目經(jīng)理很少質(zhì)疑他們購買的材料、物資和設備的規(guī)格以及余量的設定依據(jù)。這樣，過度設計和過多的余量經(jīng)常會顯著增加項目成本。但是，我們研究的亞洲企業(yè)信奉質(zhì)疑所有的假設，并信奉必須了解設計和規(guī)范背后的根據(jù)和理由，他們堅持設計規(guī)范必須經(jīng)受嚴格而系統(tǒng)的價值工程測試，有組織地運用技術知識來發(fā)現(xiàn)并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采購和建造企業(yè)通過運用這一方法，計劃將其提供的設備的開發(fā)和建造成本降低10%~15%。同樣地，一家國家石油企業(yè)通過重新設計管道規(guī)格以消除過度設計，使管道成本比全球基準降低了60%。
4、實現(xiàn)組織扁平化
盡管扁平組織結構并非新概念，但在實踐中，它的運用更多地反映了管理偏好或組織的歷史，而不是出于必要。此外，西方企業(yè)往往有著臃腫的官僚主義程序和系統(tǒng)，降低了其決策速度。
但是，資本項目緊張而快節(jié)奏的性質(zhì)必然要求采用扁平的組織結構。這種項目管理組織通常從一線員工到項目經(jīng)理只有兩個層次，項目經(jīng)理直接向CEO或董事會成員匯報。盡管CEO會參與所有關鍵討論，但項目經(jīng)理全權監(jiān)督支持部門并管理資源，因此，可以自己迅速做出決策，除非預算會受到威脅。審核在決策過程中進行，因此，審核并不會延誤決策。
項目經(jīng)理必須自始至終負責項目、與一線部門協(xié)調(diào)他們的工作，并實現(xiàn)資本支出最小化。不得力的資本項目經(jīng)理只編制高層次的進度計劃，盡管項目經(jīng)理負責端到端的項目交付，但他們并不負責實現(xiàn)資本支出最小化。明確的流程和鼓勵建造團隊如期完成項目的有力激勵措施支撐著這種結構———鑒于這些企業(yè)大膽的表現(xiàn)預期和不留余地的目標以及對于過程的嚴密審查，這種結構是必須的。為了確保成功，他們運用詳細的規(guī)劃和激勵策略：詳細的指示自上而下具體落實到個人頭上，他們都有著明確的目標和責任，活動規(guī)劃到微觀層次(例如，每家供應商每天的交付計劃)，規(guī)劃部門確保所有項目團隊都堅持計劃并報告任何偏離計劃的情況。