礪志咨詢首席顧問梁光華

    一、企業(yè)項目經(jīng)理的管理困境

某公司案例：

研發(fā)部經(jīng)理老張覺得部門內(nèi)項目經(jīng)理越來越不好管了。

李嘉來公司4年了，這兩年成了研發(fā)的中堅力量，今年承擔(dān)了三個重點(diǎn)的項目。但他的項目出了幾次“狀況”了：項目進(jìn)度一再延誤，被客戶投訴了幾次；他本人不愿意加班了，更不用說帶動其他人了；對于應(yīng)提供配合的其他部門沒有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不問。老張跟他談過兩次也沒有什么大的改觀。

王悅來公司兩年多了，以前一直很積極、很好學(xué)，剛來公司時的什么都不會，現(xiàn)在成長為新生力量了，是公司新一代的項目經(jīng)理了。但今年不知道為什么也“衰變”了，讓他去負(fù)責(zé)一個需要學(xué)習(xí)新技術(shù)的項目表現(xiàn)得不太情愿，還跟老張講條件。他的熱情用完了？

5年前研發(fā)部只有幾個人，是老張帶領(lǐng)大家開發(fā)出了第一代產(chǎn)品，當(dāng)時幾個人工作熱情都很高，公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，研發(fā)部已經(jīng)擴(kuò)大到50多人了。但研發(fā)人員多了，項目效率卻明顯下降了。公司在兩年前建立新的研發(fā)項目流程，推行得非常艱難：大部分項目經(jīng)理只想著趕技術(shù)工作，該作的項目計劃不作或僅僅敷衍了事、該寫的技術(shù)文檔不寫或事后迫不得已才補(bǔ)寫。這樣一來這套研發(fā)流程的意義就不大了，公司管理層本來期望通過新研發(fā)流程來提升研發(fā)項目的規(guī)范性、質(zhì)量和效率，開始知識積累，而現(xiàn)在結(jié)果真是很不理想。老張覺得這不是規(guī)范的問題，是人的問題。

問題出在哪呢？

這不是個別企業(yè)的問題，我們總結(jié)一下，許多公司都存在類似的問題。不光是研發(fā)部門，在工程實(shí)施、服務(wù)、營銷等各種組織中，雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，但出現(xiàn)的問題都有共性：

l 入職兩、三年后的項目經(jīng)理積極性減弱。

l 項目經(jīng)理只對技術(shù)感興趣，不注重管理；只關(guān)心把東西“做出來”，不關(guān)心成本、客戶滿意度，或者在進(jìn)度、質(zhì)量方面把握不好。

l 管理規(guī)范難以推行，所以項目管理在水平較低、發(fā)展緩慢。

l 整個項目實(shí)施團(tuán)隊沒有積極向上的集體氛圍，把項目、新知識、客戶的新要求、緊張的進(jìn)度等挑戰(zhàn)當(dāng)作人人想推卸的負(fù)擔(dān)。

l 以上種種現(xiàn)象最終可能導(dǎo)致一種情形：當(dāng)外界出現(xiàn)某些機(jī)會的誘惑時，項目經(jīng)理就像看到了新的興奮點(diǎn)一樣心態(tài)不穩(wěn)。

這就是目前在諸多企業(yè)中普遍出現(xiàn)的、讓人無奈的困境。

一、原因分析：心理與需求

讓我們來聽聽李嘉和王悅的心聲吧：

李嘉覺得：我現(xiàn)在都已經(jīng)是三十二、三的人了，以前也為公司拼過，也完成過幾個重要的項目，苦勞、功勞都有吧，怎么現(xiàn)在我還是個工程師？我進(jìn)公司都五年了，年紀(jì)也比他們大四、五歲，我跟他們一樣也都是工程師嗎？在現(xiàn)在的社會上，不管是面對客戶還是面對同學(xué)，揣著張“工程師”的名片都羞于拿出來：都三十好幾了還是個工程師？況且，想想未來的五年、十年，我的生涯將會這樣在“工程師”的定性中渡過嗎？如果要論掌握現(xiàn)在新的技術(shù)我是比不上他們這些年輕人了，但我怎么也比他們經(jīng)驗多吧？我這樣的人在公司的眼里還值錢嗎？反正現(xiàn)在的薪酬也不透明，誰知道我的工作會不會比那些王悅他們那些少壯派多幾塊錢呢？

王悅也會這樣思考：以前剛進(jìn)公司時確實(shí)挺興奮的，看著李嘉他們當(dāng)項目經(jīng)理管理著大項目、開發(fā)出新產(chǎn)品也很羨慕，當(dāng)時努力學(xué)習(xí)、拼命表現(xiàn)是為了盡快當(dāng)上項目經(jīng)理?，F(xiàn)在項目經(jīng)理算是當(dāng)上了，以后沒有什么發(fā)展了吧？還能指望當(dāng)上部門經(jīng)理嗎？現(xiàn)在看起來遙不可及，以后能力再強(qiáng)也不太可能有什么指望了。先