現(xiàn)象將減少。
原則5：不斷迭代直至客戶獲得驚喜
敏捷方法將常量遞歸作為工作原則。但是對那些沒有在敏捷環(huán)境中工作或沒有使用過諸如“設計思維”這種方法的人來說，這個原則是最難理解的。在復雜環(huán)境中，如果要創(chuàng)造出能夠激勵客戶的產(chǎn)品或服務，我們不可能完全明確地定義需求。
與其花更多的時間澄清需求，不如立刻行動起來去創(chuàng)建客戶可以直觀理解的第一個原型。這個原型使我們能夠逐步迭代地接近所需的解決方案。我們可以做很多的迭代，直到客戶不僅滿意，而且獲得驚喜。
迭代方法不太容易受復雜環(huán)境中變化的影響， 并且不容易破壞太長遠的計劃。我們越了解客戶或?qū)碗s系統(tǒng)的假設，我們需要的迭代就越少，得到結(jié)果的速度就越快。
原則6：客戶收益
這一原則是指為客戶提供實際、有形的收益。我們的目標是長期的客戶忠誠度，在當今富裕的社會這個目標并不容易實現(xiàn)，因為許多客戶只需按一下按鈕就可以訂購任何他們想要的東西。對客戶來說，擁有一個比自己更了解自己的人，他可以用你以前甚至不知道你需要的產(chǎn)品或服務來給你驚喜，才能建立信任和忠誠。
因此，客戶忠誠度不是關于一個完美的產(chǎn)品，而是關于產(chǎn)品或服務與個人需求的最佳共生關系。當今的客戶希望積極參與價值創(chuàng)造過程?？蛻舨辉偈恰皣酢保褐贫俗约旱男枨?，然后遠距離等待得到服務。他們也可以成為增值合作伙伴，團隊將其技能融入流程中，并努力滿足其需求。與客戶接觸越多，信任度越高，效果就越好。
原則7：相互調(diào)整
敏捷工作通常是在受保護的環(huán)境中開始的，然而，很少有項目能夠完全獨立于其他項目實施，幾乎所有項目都需要與其他團隊協(xié)調(diào)，或者與組織的其他部門一起工作。這種情況下，不同文化常常交織在一起。為了在不改變“不同信仰”的情況下克服文化差異，需要架起人與人之間的橋梁并且建立真正接觸的空間。
個人之間、團隊之間及企業(yè)范圍內(nèi)都需要定期的協(xié)調(diào)會議，會議應該盡早開始，而且文化差異越大，協(xié)調(diào)會議應該越密集。這需要雙方持開放、感興趣、周到和謙卑的態(tài)度。與音樂類似，無論是節(jié)拍還是和聲，所有參與者都應該按同一張樂譜演奏。
在這方面，組織的宗旨、價值觀和原則、執(zhí)行的戰(zhàn)略及優(yōu)先級也發(fā)揮著重要作用。敏捷工作需要所有人的全面協(xié)調(diào)，而不僅僅是少數(shù)領導者的指揮。
結(jié)語
如果上述原則始終得到貫徹，這種變革將對整個企業(yè)產(chǎn)生重大影響。但是，我建議您在實施過程中逐步進行：從企業(yè)的一個有限的領域開始轉(zhuǎn)型，然后逐步涉及其他領域。通過這種方式，可以了解敏捷轉(zhuǎn)型的影響、公認的潛在的轉(zhuǎn)型路徑。
在一定時期內(nèi)，企業(yè)可能存在不同的組織或領導原則，這就是約翰?科特(John Kotter)所說的 “雙重經(jīng)營模式”的概念。在轉(zhuǎn)型過程中，這兩種模式要緊密結(jié)合、避免相互競爭。
同樣重要的是，從一開始就要澄清，在企業(yè)的哪些領域， “敏捷7項原則”的實施是有用的，在哪些方面沒有用。當需要全新的、以客戶為導向和創(chuàng)造性的設計工作時，部門的敏捷轉(zhuǎn)型是有意義的。但是，如果一項工作是廣為人知的，并且傾向于在穩(wěn)定的環(huán)境中重復，那么實施這7項原則可能就不必要了。