隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，人們的追求日益由“物質(zhì)”轉(zhuǎn)向“精神”，企業(yè)員工也更在乎自我價值的實現(xiàn)。
因此，“以人為本”“以德為本”的經(jīng)營探索在企業(yè)中逐漸鋪開。前日本盛和塾大阪分塾發(fā)起人代表、日本宮田運輸公司社長宮田博文先生從“以心入行”的角度，為我們展示了全新的經(jīng)營實踐。
為什么明明待遇有了改善，員工卻不肯留下來？也許你能從這篇文章中找到答案。
01用道理來管理只會帶來“被強迫感”我們總是依賴所謂的道理。
期待設定機制A，就可以產(chǎn)生變化B，從而得到結(jié)果C。
譬如，大家都認為只要制定目標，實施管理，就能提高效率，產(chǎn)生更好的結(jié)果。那些號稱“咨詢專家”的人對處于業(yè)績上升期的中小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常提出類似的建議。
從事家族式經(jīng)營或依靠創(chuàng)業(yè)方式經(jīng)營的企業(yè)，很容易被外人指出存在的“浪費”，經(jīng)營者和現(xiàn)場主管也深以為然，從而接受這些建議。
但是，這些企業(yè)一旦實際嘗試外來的做法就會發(fā)現(xiàn)，這些措施即使能夠產(chǎn)生短期效果，但從長期來看卻并不理想。
因為，每家企業(yè)原本存在的工作樂趣變淡了。
每當上級加強管理時，現(xiàn)場工作人員就會產(chǎn)生一種“不得不按吩咐做事”的被動感，于是，工作本身的樂趣便減少了。
按吩咐完成任務就行—這種工作方式使新的創(chuàng)意不斷消失。在剛剛加強管理的階段，作業(yè)效率的確會有所提升，短期報表的數(shù)字也會有所好轉(zhuǎn)。
但由于來自工作現(xiàn)場的改進方案減少，從長期來看，業(yè)績將呈現(xiàn)發(fā)展滯緩或下滑的趨勢。這時，經(jīng)營者和現(xiàn)場主管就會寄期望于更高明的“道理”。
也就是說，他們認為，只要優(yōu)化數(shù)字目標，實施更嚴格的管理，更頻繁地審查進度，就能扳回業(yè)績。
但是，仔細想想就明白，這是惡性循環(huán)的開始。
一旦現(xiàn)場人員感到“必須按吩咐做事”“必須向上級匯報好結(jié)果”，就會變得被動消極，“被強迫感”就會變得強烈。
結(jié)果，基于現(xiàn)場的創(chuàng)新、針對實際情況解決問題的思索、克服困難的主動性和行動力都將偃旗息鼓。
最終，經(jīng)營狀況不但得不到改善，反而呈現(xiàn)惡化的態(tài)勢。于是焦躁的經(jīng)營者進一步強化管理，讓整個組織變得更加死氣沉沉。
02比起命令“幫幫我”的姿態(tài)更重要
自上而下、單方面的推動，無法讓做事的人產(chǎn)生主動性和積極性。
比如，像我剛剛就任社長時所做的那樣，集中管理人員，舉行干部會議，追究數(shù)字責任。
管理人員感受到來自經(jīng)營層的憤怒和危機感，并將這些感受帶回工作現(xiàn)場，傳遞給員工，企圖使員工緊張起來，但并沒有多大效果。
因為，對于現(xiàn)場的工作人員來說，經(jīng)營層的焦慮和憤怒離他們太遠。
無論環(huán)境多么嚴峻，拿時薪的臨時工大嬸工作時間一到就打卡回家，這是她們理所當然的權利，管理者不應指責，更不應感到失落。
然而，當交貨期真的迫在眉睫的時候，現(xiàn)場管理者的內(nèi)心還是希望她們能留下來加加班，幫幫忙。
這時，管理人員只需要踐行“有了困難你就喊”，對經(jīng)營層和現(xiàn)場人員發(fā)出求助信號就行。
不是發(fā)號施令，指揮“你這樣做，他那樣做”，而是大喊“我有困難”“我需要幫忙”。
通過這樣毫無顧慮的求助，“全體共同解決一個問題”的伙伴意識便能普及開來。于是，不論兼職的阿姨還是駕駛員，都會主動開動腦筋，琢磨自己能做什么貢獻。
不是驅(qū)使人行動，而是思考“人怎樣才樂意行動”。我想，從這個視角思考問題，才是管理的本質(zhì)。
與其強制要求、強行推動，不如締造互幫互助的關系。所以，我們的口號是“有了困難你就喊”。
03“