每一個組織都必須信奉共同的目標(biāo)和共同的價值觀。沒有這種承諾，也就沒有組織，有的只是一群烏合之眾。
組織必須簡單、清晰并能讓所有成員保持一致的目標(biāo)。組織的使命必須足夠清晰和高遠(yuǎn)，從而為所有成員樹立共同的愿景。體現(xiàn)這一使命的組織目標(biāo)值則必須清晰、公開，并且經(jīng)常得到重申。
管理層的頭等大事就是要把這些目標(biāo)、價值觀和目標(biāo)值考慮清楚并且明確下來，然后身先示范。
——彼得·德魯克
01 管理者的目標(biāo)應(yīng)該是什么？
每一位管理者，上至“大老板”，下到基層主管，都需要清晰地表達(dá)各自的目標(biāo)。
目標(biāo)應(yīng)該清晰界定：
1.管理者及其部門所期望達(dá)到的績效；
2.管理者及其部門需要完成哪些工作以便幫助其他部門實現(xiàn)目標(biāo)；
3.管理者及其部門得到其他部門哪些幫助以便實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
也就是說，每一位管理者從開始制定目標(biāo)就應(yīng)該把重點集中于團隊協(xié)作和團隊成果上。這些目標(biāo)應(yīng)該源自企業(yè)的總目標(biāo)，換言之，每個管理者的目標(biāo)必須關(guān)注公司的目標(biāo)和需要，以所在部門對整個企業(yè)的貢獻(xiàn)為依據(jù)來界定自己取得的成果。
每一位管理者的目標(biāo)都應(yīng)該明確他在各個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)公司目標(biāo)需要做出哪些貢獻(xiàn)。
這既是發(fā)揮各部門職能和專業(yè)的工匠精神，又要預(yù)防各部門建立自己的獨立王國導(dǎo)致部門墻林立或紛爭結(jié)黨。還可以避免過于強調(diào)某一個關(guān)鍵領(lǐng)域的需要。
因為管理者必須明白：企業(yè)成果取決于多個領(lǐng)域平衡的努力與成果。
所有層級的管理者在各個領(lǐng)域設(shè)定的目標(biāo)必須兼顧長期和短期考慮，只有這樣才能平衡各方面的努力。當(dāng)然，所有目標(biāo)都應(yīng)該包含具體業(yè)務(wù)的可量化目標(biāo)與支持性和輔助性活動的可衡量的目標(biāo)，否則都是目光短淺和不切實際的。
02 目標(biāo)制定的認(rèn)知
每一位管理者的工作目標(biāo)都必須以他們對自己所屬的上一級部門取得成功所需做出的貢獻(xiàn)來界定。當(dāng)然，上一級的管理層則必須保留對這些目標(biāo)審核權(quán)。
目標(biāo)的制定是管理者的首要責(zé)任。每個管理者都應(yīng)該負(fù)責(zé)任地參與他所屬的上一級業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)制定過程。
目標(biāo)是一種承諾，而不是命令。成為一名管理者就意味著“承擔(dān)責(zé)任”。正是因為管理者的目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)需求，而不是體現(xiàn)老板或他本人的意圖，因而他必須以積極的態(tài)度做出承諾。
為了更好地履行承諾，承擔(dān)目標(biāo)制定的責(zé)任，管理者還需要知道：
1.企業(yè)需要完成的最終目標(biāo)是什么？
2.企業(yè)對自己有何期望及其原因？
3.企業(yè)對自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及如何評估等。
在每個單位的管理層中，都必須開展這樣的“腦力激蕩會議”。為此，只有每個管理者都認(rèn)真思考本部門的目標(biāo)，并讓他們積極認(rèn)真負(fù)責(zé)任地參與目標(biāo)制定，才可能達(dá)成目標(biāo)共識。也唯有下一級管理者以這種方式參與其中，上級管理者才能清楚應(yīng)該對他們有多高的期望并提出具體而嚴(yán)格的要求。
03 目標(biāo)制定的方法——
“管理者的信”（manager’sletter）
卓有成效的管理者還可以更遞進(jìn)一步，讓自己的每一名下屬每年寫兩次“管理者的信”。在這封寫給上司的信中，每個管理者：
● 首先按照自己的理解清晰描述其上司的工作目標(biāo)以及他自己的工作目標(biāo)。
● 然后，他要為自己設(shè)定績效評估標(biāo)準(zhǔn)。
● 緊接著，他需要羅列出實現(xiàn)這些目標(biāo)所必須做的事情以及自己部門內(nèi)部存在的主要障礙；他需要羅列出其上司與公司幫助他的事情以及可能妨礙他的事情。
● 最后，他還需要針對明年如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)提出自己的建議和思考。
如果他的上司接受這份“陳述信”，那么這封信就會成為管理者新的