一位上級跟我吐槽：有位下屬跟他犯沖，雖然工作績效還不錯，但就是管起來感覺費勁，很犟，工作的做法很多上級覺得不合適的地方，但好像也沒什么辦法，畢竟公司用KPI考核嘛。
他給我舉了個例子，把幾位新入職的員工交給這位下屬帶著實習，但他自己一忙起來，把新人整整一周都晾在辦公室不知道干什么。
問到這位下屬原因，他也不是不愿意帶新人，也不是態(tài)度不好，而是忙起來就覺得自己只需要為績效負責，別的事情根本顧不上，只要完成績效就好，其他的都屬于額外的，上級就是給自己找麻煩事。
其實這種現(xiàn)象很常見，雖然下屬的績效結(jié)果做到了，卻使得上下級的矛盾日益增大，逐漸積累了許多未來工作中的阻礙和矛盾。
絕大多數(shù)企業(yè)里都有這樣一句話：“以結(jié)果為導向”，其實問題往往就出在這里，單獨使用這句話的觀點，單單信奉只要有結(jié)果就好，短期來看能推動團隊完成績效目標，但長期來看會產(chǎn)生很強的副作用，老胡認為主要有以下三個方面。
1．讓管理者變得懶惰而失職
談到工作結(jié)果導向，必然提及目標管理和績效考核，但又有多少管理者真的學會了并且懂得目標管理和績效考核呢？人們往往把管理當作了下達目標和考核結(jié)果這兩個動作，甚至只要位居管理崗位就認為自己是懂管理的，這其實是一種懶惰的管理方式，最終會造成管理失職。
我們見過很多中小企業(yè)，在老板自己打拼（采購、質(zhì)量、銷售等都自己一把抓）的時候快速發(fā)展，其實這個階段的成功來自老板自己的責任心和利益驅(qū)動，他們稍潛意識里認為自己是懂管理的，其實他們并不擁有發(fā)展到更大規(guī)模時的管理能力和經(jīng)驗。
他們不斷地設(shè)定目標，并匹配各種考核，例如季度任務(wù)無法完成扣多少分，花費了不少心思來讓團隊能夠自行負責，能夠因為利益得失而圍繞結(jié)果努力。但往往事與愿違，隨著人員規(guī)模不斷擴大，績效卻不斷下滑。
為什么？管理絕對不是設(shè)好指標，然后獎懲措施一定就萬事大吉那么簡單的。一來絕大多數(shù)員工不會有老板創(chuàng)業(yè)時的危機感和責任心，二來他們并沒有感受到來自上級的支持，所有的結(jié)果都是要自己獨立干出來，如果獎勵多了是應(yīng)該的，少了則會感覺是不公平。
如果管理者沒有意識到這一點，認為只要設(shè)定了有激勵的措施，員工們就會以結(jié)果為導向去干，那豈不是這個社會上成功的企業(yè)太多了？
一家企業(yè)的管理者很疑惑地問我：“胡老師，為什么我們提高了激勵水平，把業(yè)務(wù)員實現(xiàn)業(yè)績超越的提成比例提高了兩個百分點，但市場拓展還是沒有任何進步，員工積極性還是沒有提高呢？不是說員工不滿意企業(yè)，原因不外乎就是兩點：錢拿少了和受委屈嗎？我們提高了比例，也沒有讓員工受委屈，為什么沒有效果呢？”
這就是被一種結(jié)果導向思維給害了，誰說員工只要錢拿的夠，不受委屈就能產(chǎn)出高績效，就能長久地在企業(yè)干下去，就能夠不斷創(chuàng)新和突破的呢？
員工聽到提成提高了，開始很興奮，可是他們并不知道要改變什么、獲得客戶資源的方式能夠有什么變化、公司的支持在哪里？跑一段時間后，發(fā)現(xiàn)還跟以前一樣，反而覺得公司在畫餅，提高的東西根本也拿不到，自然也就沒有動力了。
還有一位在職場上擔任了十多年人力資源總監(jiān)的人創(chuàng)業(yè)開餐廳，別人說餐廳很辛苦，他覺得是沒有用科學的管理手段，自己搞人力的，無論是崗位職責還是績效制度都信手拈來，投入資本后引入一個不錯的品牌，供應(yīng)鏈有保障，沒有理由做不起來。
他給上到店長、廚師長，下到服務(wù)員、洗碗工都設(shè)定了詳細的崗位職責、每天、每周、每月的績效考核制度，也設(shè)置了短期的激勵政策，甚至對店長和廚師長還設(shè)置了中長期分紅計劃。
他花了整整兩個月時間準備這些，做完非常滿