推一下，員工走一步，不推不動(dòng)，問題真的全在員工自己身上嗎？實(shí)際上，管理者在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任不可忽視。
直線管理咨詢的營(yíng)銷顧問整理出這幾個(gè)常見的管理“深坑”，看看你是不是也掉進(jìn)去了：1.指令不明，要員工自己體會(huì)；2.管理行為單一，不能“因材施教”；3.不能用人所長(zhǎng)······
職場(chǎng)中明明做著差不多的工作，為什么卻有人能夠脫穎而出？
著名投資專家約翰坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出一條重要結(jié)論——“多一盎司定律”：取得突出成就的人與取得中等成就的人，幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只是“多一盎司”。
職場(chǎng)中能夠充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，具有較強(qiáng)執(zhí)行力的人，往往能能贏得機(jī)遇，獲得快速成長(zhǎng)。很多時(shí)候，人和人的差距就在于“多想一點(diǎn)”“多做一點(diǎn)”。這個(gè)道理用于員工自我教育完全沒問題。學(xué)會(huì)創(chuàng)造性的完成任務(wù)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，按照要求完成后，多站在對(duì)方角度想一想還有什么能做的。成全領(lǐng)導(dǎo)，就等于成就了自己。但對(duì)管理者來說，如果也只把眼光盯著員工，期待他們的自覺自動(dòng)，不僅不現(xiàn)實(shí)，更是一種管理失職。因?yàn)?，影響員工執(zhí)行力的兩大因素：一是員工本身，二是員工的直接上級(jí)。管理者對(duì)員工執(zhí)行力的提升有不可推卸的責(zé)任?！袄习濉钡墓芾碡?zé)任至少有以下幾點(diǎn)。
一、指令不明
工作中，領(lǐng)導(dǎo)夸獎(jiǎng)員工時(shí)愛用“悟性高”“善領(lǐng)會(huì)”等詞，但其實(shí)這些“夸獎(jiǎng)”的出現(xiàn)，恰恰說明一個(gè)問題：領(lǐng)導(dǎo)的指令不清。正因?yàn)椴幻?，員工才需要暗自揣摩體會(huì)。但老板事后考核的指標(biāo)卻不止于此，除了商品，還有商品質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、未來銷售策略等等，未說出口的隱性目標(biāo)。職場(chǎng)不是情場(chǎng)，一般情況下，做或不做什么，不該依賴于員工的悟性高低，猜來猜去猜個(gè)明白。目標(biāo)是什么，多久時(shí)間完成，完成到什么程度，指令下達(dá)應(yīng)清清楚楚，明白無誤。指令發(fā)布越明確，越能有效減少執(zhí)行偏差。
正是基于此共識(shí)，SMART原則即目標(biāo)管理，自問世60多年來才一直被優(yōu)秀管理者們所推崇。它強(qiáng)調(diào)：績(jī)效指標(biāo)必須是具體的、可以衡量的、可以達(dá)到的、可以證明和觀察、具有明確截止期限的。這一原則的實(shí)施，有利于員工更加明確高效地工作，也為未來的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
依靠員工悟性來提高執(zhí)行力的做法，在組織管理水平不斷提升的今天，越來越?jīng)]有生存空間。
二、管理行為單一
首先要明確一種觀念，即管理者的主要作用是為下屬提供支持和幫助，以使他們更具效率的完成組織目標(biāo)。所以，員工有員工的績(jī)效任務(wù)，管理者的管理活動(dòng)同樣應(yīng)該產(chǎn)生績(jī)效，而他的管理績(jī)效最終要體現(xiàn)在下屬的成長(zhǎng)中。所以，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中，特別強(qiáng)調(diào)管理者要根據(jù)員工的成熟度、發(fā)展階段及工作環(huán)境的不同選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，以激發(fā)員工績(jī)效。
精細(xì)化管理|管理者的行為藝術(shù)
具體來說，管理者需要了解員工的不同需求、愿望及能力特長(zhǎng)，針對(duì)不同成熟度，明確他們能承擔(dān)的工作任務(wù)，并提供必要的員工指導(dǎo)培訓(xùn)。對(duì)有意愿進(jìn)步的員工，如果管理者能對(duì)其工作中慢半拍、不到位等行為及時(shí)反饋或指導(dǎo)，就不致使其長(zhǎng)期渾然不覺。如今能力停滯不前，效率低下，對(duì)企業(yè)來說，何嘗不是人力浪費(fèi)？經(jīng)過此事件恍然大悟才明白癥結(jié)所在，縱然說明個(gè)人悟性低，同時(shí)，也是管理者失職。
三、不能用人所長(zhǎng)
“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，具體到組織管理，就是沒有不好的員工，只有不好的管理者。
陳春花教授舉過一個(gè)例子：有個(gè)管理者對(duì)部門的一個(gè)員工很有意見，覺得每次批評(píng)對(duì)方都有一堆理由替自己辯解。后來公司的人力資源顧問在談話中