基于太極邏輯的決策是根據(jù)特定情境下的利益權(quán)衡做出的,正因為根據(jù)“特定情境”,顯得過于“靈活”“善變”,常常呈現(xiàn)出“走直線拐活彎”的情況。因此,中國人在做決策時常常用更具有根本性價值需求的“目的”來作為短期成效“目標”的重要補充,而中國人的“目的”又主要與人的長遠發(fā)展有關(guān),與風險有關(guān),即“人無遠慮,必有近憂”。“目的”就是“遠慮”,而“目標”主要解決的是“近憂”。這兩者經(jīng)常是相輔相成的。
三國時期的諸多英雄似乎都是不講誠信的,而很多人卻得以成就大業(yè),這是因為他們心中的理想很清晰也沒有動搖。最為悲劇的是蓋世英雄呂布,盡管自己有萬夫不當之勇,也有陳宮等謀士相助,但因其并沒有明確的目的和信念,過于在特定情境下權(quán)衡利益,最后落得白門樓被殺的慘淡結(jié)局。
項目充滿不確定性,尤其是在當今這個VUCA世界中,正如谷歌公司的埃里克·斯密特和喬納森·羅森伯格在《重新定義公司》一書中所言:“我們敢百分百地打包票:如果你有商業(yè)計劃,那你的計劃一定是錯誤的。只要是MBA式的商業(yè)計劃,無論經(jīng)過怎樣的深思熟慮,一定在某些方面存在硬傷?!?/span>
在這樣的世界中,我們無法預(yù)知未來,無法用一個確定性的項目來實現(xiàn)目的。在很多情形下,項目的績效指標沒有達到設(shè)定的目標。悉尼歌劇院遠遠超支和超期,京杭大運河勞民傷財以致于人民揭竿而起,但是,這些項目管理失敗的項目卻給國家長久的發(fā)展帶來了促進作用。因此,有必要將“項目管理成功”與“項目成功”區(qū)分開來,如果不能區(qū)別這兩個概念,也就不能界定項目決策者和項目經(jīng)理的責任。項目經(jīng)理對“項目管理成功”負責,而項目決策者甚至難以承擔對“項目成功”的責任。
與目標相比,目的更寬泛也更根本,它常常來自人們內(nèi)心的愿望或渴望,具有很強的哲學(xué)味道,而目標則是目的的具體化,可以明確判斷是否達成。目的是一個長久的、定性的方向,它就像數(shù)學(xué)中關(guān)于“極限”的定義:只能無限逼近,但永遠不能達到。目標是指向目的的一個個具體的、可以定量的成果,它們是目的的代言者,具有很強的管理特征。
目標的設(shè)定過程是處理項目相關(guān)方之間的需求矛盾的過程。項目并不只是一件“臨時性的工作”,而是其相關(guān)方一起工作的理由,是滿足相關(guān)方各自需求的平臺。一個不能滿足某個相關(guān)方需求的項目,或者一個不能讓某個相關(guān)方認為他的需求能夠從項目中得到滿足的項目,是不能稱之為成功的。
項目目標的設(shè)定是相關(guān)方彼此之間達成交易的過程,當然,滿足相關(guān)方需求并不意味著公平。這些交易的達成可能伴隨著權(quán)力、金錢、威脅甚至死亡,但是,在常見的大多數(shù)項目中,設(shè)定項目目標最大的挑戰(zhàn)是找到公利和私利這兩個矛盾之間的結(jié)合點,并將私利巧妙地隱藏在公利之中。項目決策的重點就是解決各相關(guān)方私利之間的矛盾,解決的途徑可以將這些私利包含在項目目標中,也可以將其隱含在項目實施方案中。
管子曰:“得人之道,莫如利之?!北M管我們需要提倡“公”,贊美“大公無私”,但滿足人的個人需求恰恰也是管理者的基本職能。中國人在公開場合恥于談私,我們常常期待別人能夠主動考慮我們的私心,這樣大家心照不宣,既維護了自己高大上的形象,又滿足了“天下為公”的社會公德。這可能就是中國人講究面子的一種重要體現(xiàn),也是項目目標設(shè)定中最大的矛盾。華為公司所說的“我們提倡雷鋒和焦裕祿,但不能讓雷鋒和焦裕祿吃虧”的說法就是對這種矛盾的正確認知。
“大局觀”是中國人在處理沖突時常用的詞。所謂大局觀,就是希望人們考慮問題時能從更廣域的范圍、更大的系統(tǒng)、更長遠的時間段