留很久，如果他業(yè)績還不錯，或者他的裙帶關(guān)系會保護他很長時間。這時怎么辦？韋爾奇說，你該問自己：如果我的業(yè)績繼續(xù)保持不錯，也繼續(xù)忍受這個糟糕的上司，我會得到什么？
如果你相信自己的努力會被公司看在眼里，那就值得繼續(xù)留下來。韋爾奇當年也曾經(jīng)遇到過糟糕的上司，但是他堅持下來，最終當上了CEO。韋爾奇說，千萬不要去找上司的上司打小報告，十次里面有九次，最終受傷害的是你自己。
最后問自己一個問題：我為什么留在這里工作呢？是因為你熱愛工作內(nèi)容，還是因為有一群志同道合的朋友？這些是否值得你用糟糕的老板來換??？如果覺得不值得，就制訂個退出計劃；如果決定留下來，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。
■特殊的下屬——二把手
管理上司，有一種特殊的情形，就是作為二把手管理一把手。二把手管理一把手有一種特殊的情形，就是作為COO(首席運營官)管理CEO。
COO不好當。舉兩個老例子吧，2006年8月，三天之內(nèi)，美國就有兩家大公司的COO高調(diào)下課。一家是美國第三大無線通信運營商 SprintNextel，其業(yè)績不佳，股價低迷，因此COO承擔責任，辭職了。另一家是餐飲巨人麥當勞，可是其銷售額是連續(xù)40個月增長。麥當勞的 COO為什么下課呢？因為他要求明確他接任CEO的時間表，被CEO拒絕了。
業(yè)績不好時，一把手可以把你一腳踢開，讓你做替罪的羔羊。業(yè)績好時，一把手可以把你蓋住，自己獨享無限的風光。當二把手，就是這么難。
■二把手的七種角色
管理學教授內(nèi)森·貝內(nèi)特和獵頭顧問斯蒂芬·邁爾斯專門研究了二把手問題。他們發(fā)現(xiàn)，認為每個公司的COO的工作職責差不多，是一個普遍存在的誤解。
CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作職責大同小異，但是COO的角色在不同公司卻可能迥然不同。這是因為其他的職務圍繞工作而設，而COO的職務卻是圍繞CEO而設。CEO有多少種不同需求，就有多少種COO。
貝內(nèi)特和邁爾斯總結(jié)出七種COO。
一是“執(zhí)行者”，負責日常運營，而CEO負責戰(zhàn)略規(guī)劃。
二是“變革代理人”，負責扭虧、組織變革或者戰(zhàn)略擴張這樣的具體項目。比如，甲骨文曾經(jīng)引進雷·萊恩作為COO，負責變革問題重重的銷售和市場部門。萊恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不歡而散
三是“導師”，輔佐經(jīng)驗不足的CEO（往往是創(chuàng)始人），比如輔佐過邁克爾·戴爾的莫特·托普夫，又比如輔佐過谷歌兩位創(chuàng)始人的埃瑞克·施密特。
四是“另一半”，是CEO在經(jīng)驗、風格、知識或者脾性上的互補者。在微軟公司與比爾·蓋茨搭檔過的兩位COO就是如此。
五是“伙伴”，兩個人共享領導力。在2007年年初離職的戴爾公司CEO凱文·羅林斯，以前就是作為COO和戴爾并肩管理、分享權(quán)力。
六是“繼承人”，把未來CEO放在這個位置上培養(yǎng)。
七是“最有價值成員”，一般作為一種榮譽，授予某個公司不希望被競爭對手挖走的高管。
■怎樣當好二把手
在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，這也是二把手不好當?shù)囊淮笤?。不過，貝內(nèi)特和邁爾斯還是發(fā)現(xiàn)了以下共同的成功要素：尊重CEO、甘當無名英雄、執(zhí)行力強、善于教練和協(xié)調(diào)。
他們同時發(fā)現(xiàn)，要保證COO成功，CEO也要做到以下幾點：清楚溝通戰(zhàn)略、明確權(quán)力分工、不聽取越級匯報、分享榮譽。問題是：要是CEO不這么做呢？COO又不能命令CEO必須這么做。
所以，二把手要成功，首先，要找對一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被請來當“導師”的，就不要妄想當“繼承人”，也不要把氣力花在做“變革代理人”上。
我有一個朋友，在某IT服務公司當C