接受記者的采訪時，講過這么一段話：2007年萬科做到500多億，我就感覺有很多問題。那時我談要做主流，要快速周轉(zhuǎn)，不能靠土地自然升值賺錢，但這個號召下面就有很多反對。一線公司覺得明明放一段時間房子就能更賺錢，為什么要快速賣掉?有業(yè)績壓力、有對手在追，管理層相對超脫的一個發(fā)展戰(zhàn)略，也難以推進。但08年金融危機救了萬科，幫助內(nèi)部統(tǒng)一了思想。
08年是救了萬科，讓萬科重回戰(zhàn)略的軌道，但09年之后更火爆的房地產(chǎn)市場，萬科下面的經(jīng)理團隊會耐著住寂寞么？對此，王石在2011年的中國企業(yè)家年會上，做出了更清楚的回答：萬科現(xiàn)在品牌大了，影響力大了，房子不愁賣了，但萬科的設(shè)計理念在慢慢不知不覺的變化，利潤導(dǎo)向，利潤最大化正在替代客戶價值的精細化。如果萬科繼續(xù)以利潤最大化的追求下去的話，是在喪失自己。
我想用王石在這個會上的發(fā)言來作為篇短文的結(jié)論，因為我覺得，這不僅是對萬科有價值，對所有房地產(chǎn)公司，甚至所有中國正在追求上進的企業(yè)都是一個提醒，他是這么說的： 30多年前，萬科沒有品牌號召力，沒有資源動員力，沒有組織管理體系。所以，我們只好訴求消費者，我們一切從消費者角度考慮走到了今天。但是，我們增長起來了，經(jīng)營規(guī)模過一千億，我們卻發(fā)現(xiàn)離開了原點。在新的時期下，萬科與中國經(jīng)濟一樣面臨著經(jīng)濟增長模式的轉(zhuǎn)型問題，而這個轉(zhuǎn)型的核心，就是我們要重新回到原點，向消費者負責(zé)，“讓建筑贊美生命”！