格敏感的務(wù)實家庭，三，注重家庭的望子成龍家庭，四，關(guān)心健康的幸福晚年家庭，五，彰顯地位的成功家庭。

精細化細分客戶，從而針對不同客戶的價值去建不同類別的產(chǎn)品，在不同類別的產(chǎn)品中在此基礎(chǔ)上，從產(chǎn)品（項目）盈利機會，市場機會，土地利用，客戶滿意四方面提出運營解決方案，建立與客戶需求相對應(yīng)的梯度產(chǎn)品項目系列，實現(xiàn)三大目標：

第一：把握差異化：從客戶細分、價值定位出發(fā)，升級萬科的產(chǎn)品服務(wù)體系與競爭能力。比如萬科當時在高端的概念產(chǎn)品方面，明顯缺乏的號召力的產(chǎn)品，這樣無疑會削弱萬科產(chǎn)品能力對客戶的品牌影響力。所以，在當時的咨詢報告中，我們寫了這么一條，即建議萬科在專注于做中產(chǎn)階層的住宅的同時，又要在以國際化的視野在高端別墅產(chǎn)品中做出精品，為高端成功人士建立地位與尊嚴的國際化標準，反過來影響中產(chǎn)階層的選擇。

第二，促進階層化：不打價格戰(zhàn)，通過積極向上的價值主張，萬科致力于建立健康豐盛人生，從而大力推動中產(chǎn)階層對積極向上的社會道德、以及對和諧合作為主體的主流意識形態(tài)的貢獻。

第三：利益一體化：在最大客戶價值處耕耘，在最大客戶回報中收獲。比如對待土地的態(tài)度上，重要的不是拿地，比拿地更重要的是正確的提出問題，比如我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否為客戶創(chuàng)造了最大價值？這些價值有多少持續(xù)性？在一次內(nèi)部會議上，王石要求所有萬科人都來思考一個問題：中國有多少房地產(chǎn)商的房子七十年后不過時，質(zhì)量仍然可以保證？如何讓萬科的房子在七十年后仍然經(jīng)得起時間的考驗？

記得當時我們咨詢項目組與許多萬科的高管與員工都熱烈的參與到這一問題的討論中，最后得出的結(jié)論是，當萬科不再過多關(guān)注住宅的位置給人們帶來的短期價值，而是把注意力更多放在業(yè)主的生活價值與長期的生活態(tài)度上，那么，萬科就可以擺脫地產(chǎn)公司之間的“土地之爭”，從而獲得真正的競爭力。

從理論上講，萬科把注意力從土地與資金的糾結(jié)中轉(zhuǎn)移到專注于客戶價值的深耕上來，這是一次有著歷史意義的轉(zhuǎn)型。王石甚至這樣認為，如果說他在九十年代帶領(lǐng)萬科對多元化業(yè)務(wù)做減法，專注于地產(chǎn)成為一家專業(yè)住宅公司，這是萬科的第一次專業(yè)化，那么，從粗放走向精細，走在市場前面去把握客戶價值的變化，以細分客戶價值建立起萬科區(qū)別于其它地產(chǎn)商的核心能力，從而擺脫對土地與資金的依賴，這是萬科集團的第二次專業(yè)化。在報告中，我們甚至這樣判斷，未來萬科戰(zhàn)勝對手，從競爭中脫穎而出的關(guān)鍵，就在于第二次專業(yè)化的程度。精細化細分客戶價值，才是萬科真正的核心競爭力。

事后看來，這一主張應(yīng)當說對萬科過千億起了非常重要的作用，萬科后來走合作道路去拿地，專注于產(chǎn)品的核心能力打造，從而走出件一條全新的道路。但正向我們上一篇回顧文章中所說的那樣，在整個業(yè)界瘋狂的07年，萬科也加入了地王之爭，這對它的核心能力是一種嚴重的偏移，由此我們也就理解為什么王石要在07年底宣布萬科永遠不再爭地王，也理解了王石要求萬科把漲價獲得的利潤返還到對小區(qū)建設(shè)與住宅質(zhì)量的投入中。

同樣，萬科加入內(nèi)地二三線城市的開發(fā)，這對萬科也是一種全新的挑戰(zhàn)。對于區(qū)域中客戶差異化的理解，這對萬科是一個新課題。在一些陌生的區(qū)域追求地域擴張與規(guī)模擴張，邏輯上講會導致利潤導向與產(chǎn)品導向，而在陌生區(qū)域的對區(qū)域特色的強調(diào)，又很容易形成諸侯經(jīng)濟。我建議萬科研究一下恒大近幾年的得失，我相信過了七百億的恒大一定正在客戶價值的總部戰(zhàn)略與利潤導向的區(qū)域諸侯經(jīng)濟中掙扎，恒大08年的危機與2010年的興盛可能不過是一個硬幣的兩面，恒大的未來令人擔憂。

幸運的是，萬科兩位領(lǐng)軍人物對此是很清醒的。郁亮在