確定了重要目標(biāo)，知道了可以影響結(jié)果的引領(lǐng)性指標(biāo)。
然后呢？
你需要確保團隊的每個人能隨時知道自己領(lǐng)先了，還是落后了。
如果你的團隊成員，不知道自己做的事情成效如何，就會對正在做的事情失去信心。
如果你能通過一種科學(xué)合理的方式，隨時讓他們知道自己做的好不好，他們可能就會加倍投入。
原則3，就是把滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)轉(zhuǎn)化成看得見、摸得著、可量化的指標(biāo)。
怎么量化，用什么方式量化？
有兩種工具：選手型記分表和教練型記分表。
這兩種記分表各有什么特點？
教練型記分表數(shù)據(jù)豐富，但不夠直觀。你得花很多時間認(rèn)真研究，才能看明白表現(xiàn)如何，是超前了還是落后了。
選手型記分表，簡單直接，一目了然，你能一眼看到自己是超前了還是落后了。
比如，下面就是一個選手型記分表，目標(biāo)是增加收益，用黑線表示。實際表現(xiàn)，用灰線表示。任何時候都可以看到落后了，還是超前了，有利于激勵團隊成員的士氣。
在一個團隊，選手型記分表有什么用？
可以直觀看到自己的成績，隨時知道做的好還是不好，隨時調(diào)整節(jié)奏。
講個故事。
有一家非常偏遠(yuǎn)的工廠，技術(shù)過時，位置也很偏遠(yuǎn)。在過去的25年里，這家工廠從未達到過他們的生產(chǎn)目標(biāo)，另外，他們的產(chǎn)品質(zhì)量也很有問題，尤其是缺乏經(jīng)驗的夜班工人的產(chǎn)品，整體產(chǎn)品合格率只有70%，而公司其他工廠的平均值是80%。
采用選手型記分表之后，情況發(fā)生了變化。
比如，夜班工人在工作時，記分表上就有他們和白班工人的成績對比。這給了他們無論如何都要超過白班工人的能量。
當(dāng)領(lǐng)先的人拿出領(lǐng)先的數(shù)據(jù)時，相當(dāng)于給落后的人提供了方向。有了方向，他們就知道，哪些地方需要改進。
那怎么判斷，一個記分表是有激勵性的選手型記分表？
你可以問自己四個問題：
1、它是不是足夠簡單，比如足球比賽的記分表，每個觀眾都能看懂。
2、是不是顯而易見，是不是任何人瞟一眼，就知道哪一方占優(yōu)勢。
3、是不是同時具備引領(lǐng)性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)，引領(lǐng)性指標(biāo)是團隊成員可以影響的，滯后性指標(biāo)是大家最終想達到的。
4、五秒鐘定律，你能不能從記分表上一眼就看出來，是落后了，還是領(lǐng)先了。如果你在五秒鐘之內(nèi)，還不能從一個記分表判斷出是落后了還是領(lǐng)先了。那這個記分表就不算是一個好的記分表。
4 建立規(guī)律問責(zé)制
原則1、2、3是驅(qū)動執(zhí)行力的有效工具，但這僅僅是故事的開始。
一個組織，只有執(zhí)行力是不夠的。如果組織里的每個人都去做自己認(rèn)為最重要的事，大家朝不同方向努力時，重要的目標(biāo)很快就會被日常事務(wù)所代替。
所以，就必須要請出原則4，建立規(guī)律問責(zé)制。
什么是規(guī)律問責(zé)制？
就是對過去表現(xiàn)和未來行為計劃的有規(guī)律的周期性問責(zé)，也是執(zhí)行力真正發(fā)生的環(huán)節(jié)。
什么意思？
就是，你通過原則1、2、3建立了比賽的框架，然后通過規(guī)律問責(zé)制，讓你的團隊置身其中。
具體的方式，就是每周召開最重要的目標(biāo)會議。
在這個會議中，你和團隊的每一個人，都要有推進最重要目標(biāo)的記分表。在每一次重要目標(biāo)會議上，每個人對直接影響引領(lǐng)性指標(biāo)的事情做出計劃，下一次在會議上匯報完成情況。
這樣做有什么用呢？
講個故事。
米凱爾公司是墨西哥最大的私營企業(yè)之一，為許多墨西哥企業(yè)提供能源支持。
每周一早上，這家公司的每一個部門都要召開最重要目標(biāo)會議。
這些會議通過視頻電話連接到遠(yuǎn)程終端，保證每個人看到的都是同樣的畫面，每一個經(jīng)理展示的結(jié)果都顯示在屏幕上供所有人觀看。
從生產(chǎn)、運輸?shù)饺耸?、財?wù)，每個部門都把自己的記分表，用郵件發(fā)送給全公司，還要經(jīng)常更新。
這家公司