，就是存量博弈，而存量博弈永遠解決不了利益分配的矛盾。
其中，增長有兩層含義：一是業(yè)務要有增長，即銷售額、凈利潤、回款、毛利額等經(jīng)濟性指標要有增長；二是人均產(chǎn)值或是人均薪酬要有增長。
需要注意的是，只有規(guī)?；蛘咝б娴脑鲩L，沒有人均產(chǎn)值和薪酬的增長，是不可持續(xù)的。因為，企業(yè)一旦無法為員工提供更好的利益分配機制，便無法吸引和留住優(yōu)秀人才。
這也就意味著，企業(yè)有增長，不一定有成長；但企業(yè)有成長，就一定有增長。
成長的結(jié)果，是未來有更好的增長。因此，企業(yè)在追求業(yè)務增長時，必須要追求企業(yè)的長期價值，要導向企業(yè)的成長，要構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競爭能力，注重導向戰(zhàn)略的成長性指標。
比如，新業(yè)務銷售占比、核心產(chǎn)品占比、優(yōu)質(zhì)客戶占比、重點區(qū)域占比、核心人才占比等，盡管這些指標可能不會在短期帶來經(jīng)濟貢獻，甚至還可能與公司當前經(jīng)營目標相沖突。
我們以華為兼顧增長和成長的考核激勵為例來看下，華為的考核分為三個維度：
第一，多打糧。該項為增長性目標，占比50%。包括訂貨、銷售收入、貢獻利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流等指標，這些增長要對應當期業(yè)績。
第二，增加土壤肥力。該項為成長性指標，占比50%。包括戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)鍵客戶關(guān)系管理，客戶滿意度的提升，組織干部人才的培養(yǎng)等。要特別注重增加土壤肥力的牽引，否則就把土地將很快變成鹽堿地。
第三，內(nèi)外合規(guī)。這是一個扣分項，核心是要遵守外部的法律和法規(guī)，同時也要遵守公司內(nèi)部的一些規(guī)章制度。
第二個基本原則：讓組織有活力，個人有動力
要想讓組織有活力，唯有堅持“三高”：高績效、高激勵、高壓力。
其中，高績效是牽引機制，高激勵是動力機制或者激勵機制，高壓力是淘汰機制。要想保持組織活力，三“高”缺一不可。
另外，組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個人充滿動力。如何實現(xiàn)？
有效鏈接激勵措施與個人動機，研究不同層次、不同崗位的員工的欲望、需求、動機分別是什么，然后基于此將各種激勵措施進行有效匹配。
基層員工，要有饑餓感，即要更多地以物質(zhì)來激發(fā)他們，簡單高效；
中層員工，要有危機感，即要基于人性的理解，對其傳遞危機感，防止惰?。?/span>
高層員工，要有使命感，即無論我是否關(guān)注你，你都愿意將事情做好，愿意為其持續(xù)奮斗。
第三個基本原則：多維度地拓展激勵資源
首先，在時間上拓展激勵資源。
簡單來說，就是你不僅可以分當下的錢，還可以分過去的錢和未來的錢。比如，如果企業(yè)今年的業(yè)績非常好，除了可以給員工多發(fā)些工資、獎金之外，也可以留一點錢，到未來某個時間點有需要了再來激勵大家。
那么，即使未來可能遇到經(jīng)營上的困難，也還有過去的錢能夠進行分配。
如果企業(yè)經(jīng)營有困難，或者我們的薪酬支付能力有限，甚至有些企業(yè)當下是虧損狀態(tài)，此時如何激勵員工？用未來的錢來激勵。比如，股權(quán)、成長機會、學習機會等。
其次，在空間上拓展激勵資源。
激勵不要局限在分錢上，我們還可以分權(quán)和分名。
比如，基于職位的、權(quán)力的分享機制：分權(quán)，像華為的輪值CEO、輪值董事長；
基于專業(yè)的、名譽的分享機制：分名，像包括金牌獎、天道酬勤獎等在內(nèi)的各種通用獎項。
以上，我們把它簡稱為名、權(quán)、利，這與我們中國歷來對于人的欲望的分析、分解就關(guān)聯(lián)上了。
即便遇到當下沒有看到或者還沒有能力評估的成果，但后期有能力評估的重大成果時，依然要對這種貢獻進行追溯獎勵。
第四個基本原則：導向持續(xù)奮斗
導向持