尤其是處于相對(duì)成熟期的企業(yè)，成熟期的業(yè)務(wù)一般都會(huì)用存量不打折，增量加速的方式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。
5.靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)：“金手銬”變成“金飯碗”
很多處于創(chuàng)業(yè)期的成長(zhǎng)型企業(yè)會(huì)做股權(quán)激勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工，這的確是一個(gè)好的激勵(lì)方式，但很多企業(yè)將其做成了靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致“躺贏”“躺賺”的局面，最終導(dǎo)致利益板結(jié)，內(nèi)部矛盾層出不窮，價(jià)值扭曲。好好的股權(quán)激勵(lì)，也就變成了負(fù)激勵(lì)。一旦公司上市，免不了出現(xiàn)高管離職套現(xiàn)所引發(fā)的人員動(dòng)蕩局面。
華為20萬(wàn)員工，也做股權(quán)激勵(lì)，但它是全員持股，動(dòng)態(tài)激勵(lì)可調(diào)整。比如，采用相對(duì)靈活的TUP分紅股和相對(duì)穩(wěn)定的ESOP投資股相結(jié)合的激勵(lì)方式。
前者股份不需要花錢購(gòu)買，但你要不努力工作創(chuàng)造價(jià)值，3年或者5年這個(gè)分紅股就失效了；后者是花錢購(gòu)買的，有分紅權(quán)，也有增值收益權(quán)，但沒(méi)有表決權(quán)，不能出售和轉(zhuǎn)讓。如果離開(kāi)公司只能由公司回購(gòu)，如果退休有保留。
6.個(gè)人績(jī)效合同：只顧個(gè)人指標(biāo)，不顧公司目標(biāo)
采用簽訂個(gè)人績(jī)效合同的方式，等于將業(yè)績(jī)與所得利益掛鉤，這就會(huì)導(dǎo)致定指標(biāo)時(shí)避重就輕，或者為了完成指標(biāo)而動(dòng)作變形。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是災(zāi)難。因?yàn)榉皱X分不好，組織就分裂了。
一旦簽訂了個(gè)人績(jī)效合同，大家就會(huì)各自忙著完成自己的指標(biāo)，而不顧公司整體指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)之外的事情也毫不關(guān)注。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，各自打仗，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性、整體氛圍都會(huì)變差，團(tuán)隊(duì)也無(wú)法被有效管理，因?yàn)楣芾頉](méi)了抓手，最終會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部嚴(yán)重不公平，人均效率低。
所以，在管理績(jī)效方面，一定要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先，兼顧個(gè)人。也就是說(shuō)，在分錢時(shí)，要確保公司整體目標(biāo)先完成，公司獎(jiǎng)金池?cái)U(kuò)大了，才有部門獎(jiǎng)金包，最后才有個(gè)人獎(jiǎng)金包。否則，個(gè)人指標(biāo)完成再好也不行。
7.授予分配制：眼睛盯著老板，屁股對(duì)著市場(chǎng)
授予分配制，我們可以將其理解分豬肉模式，即自上而下分。這樣會(huì)造成3種結(jié)果：
第一，領(lǐng)導(dǎo)高于市場(chǎng)，形成官僚主義；
第二，人情重于事情，最終導(dǎo)致激勵(lì)效果全無(wú)；
第三，管理大于經(jīng)營(yíng)。
華為是怎么做的？采用獲取分享制：上下兩頭算，大河有水小河滿。
先強(qiáng)調(diào)大河里有沒(méi)有水，即公司總的獎(jiǎng)金池情況如何；然后是下面各業(yè)務(wù)單元，各部門都有一套屬于自己的“增量績(jī)效”的算法，以此計(jì)算各自部門的獎(jiǎng)金包；最后才是個(gè)人獎(jiǎng)金包，建立在部門獎(jiǎng)金包基礎(chǔ)之上。
獲取分享制，就是大家要在完成公司整體目標(biāo)的同時(shí)，自己要跑得更快，打更多的糧食，才能獲得更高的激勵(lì)。
8.前后分家吃飯：前線吃緊，后方緊吃
所謂“前后分家吃飯”，是指企業(yè)規(guī)模增大之后，會(huì)分為銷售作戰(zhàn)的前臺(tái)和包括運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、研發(fā)在內(nèi)的中臺(tái)，以及包括財(cái)務(wù)、人力在內(nèi)的后臺(tái)。
這種情況下，一旦中后臺(tái)不給力，就會(huì)造成前后溝通效率低下，推諉扯皮多；后方管理控制多，炮彈支持弱；前方指揮后方不動(dòng)，協(xié)作效率低，等情況。
怎么辦？這就要用到蔣偉良博士講到的，理解“以客戶為中心的流程化運(yùn)作組織”。其中，分配機(jī)制依然很重要：以獎(jiǎng)金聯(lián)動(dòng)機(jī)制解決前中后臺(tái)的協(xié)同問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)上下同欲，前后同心，利出一孔。
具體怎么做
根據(jù)增量績(jī)效的方法建立作戰(zhàn)單元，即靠近客戶靠近市場(chǎng)的、打糧食的部門；
建立為作戰(zhàn)單元賦能或提供炮彈支持、資源支持的作戰(zhàn)平臺(tái)，他們獲得獎(jiǎng)金的方式是根據(jù)作戰(zhàn)單元的獎(jiǎng)金包以及聯(lián)動(dòng)比例和滿意度評(píng)價(jià)綜合評(píng)估的，避免中后臺(tái)“搭便車”；
建立包括職能部門、人力資源、財(cái)務(wù)在內(nèi)的管理平