的公司發(fā)展的前三年還好，但是一旦公司做到三四年后，越往后弊端越大，最終會導致“富了和尚窮了廟”的結(jié)果。
第一個問題，業(yè)績提成很容易導致公司老板或者公司變成不講信用的人和不講信用的公司。為什么？
我們以為銷售業(yè)績?yōu)槔?，提成系?shù)固定，如果一個企業(yè)里有幾個成長型銷售，業(yè)績增長很快，甚至翻好幾倍，到手的提成肯定越多。
你作為分錢的人，提成系數(shù)到底調(diào)還是不調(diào)？調(diào)，在員工面前信用喪失；不調(diào)，公司收益減少。
第二個問題，一旦使用提成機制，就很容易導致市場資源或者客戶資源、渠道資源私有化。
比如在全國范圍內(nèi)劃分銷售區(qū)域，每個區(qū)域的人負責自己所在區(qū)域的客戶，并且基于區(qū)域訂單劃定獎金金額，這就導致了利益版權(quán)的誕生，進而會造成一個銷售人員在劃定區(qū)域內(nèi)能力很強，業(yè)績很好，但堅決拒絕去開拓空白市場，因為所謂的資源沒有了，收入沒有保障了。
如此一來，人才培養(yǎng)不出來，慢慢還會白白浪費市場機會。最要命的是，會出現(xiàn)“躺贏”的情況，即在成熟市場，不需要做什么新貢獻也能保持穩(wěn)定的業(yè)績。
除此之外，提成機制還會導致毛利率不斷下滑。慢慢地，客戶結(jié)構(gòu)也會惡化，為公司帶來的風險就越來越高。
3.阿米巴模式：贏了現(xiàn)在，輸了未來
阿米巴，就是把公司分成一個個小的子公司或者小的業(yè)務單元，自食其力，自負贏虧，完全進行獨立核算。對于這個本身非常好的工具，稻盛先生一直反復告誡大家：阿米巴是用來培養(yǎng)經(jīng)營型、管理型人才的，不是一個分錢工具。
一旦你把它作為一個分錢的工具，定會帶來諸多問題：
第一，導致內(nèi)部博弈，演變?yōu)閮?nèi)斗；
第二，容易導致短期主義，失去戰(zhàn)略機會，這是非常致命的；
第三，導致文山會海，錯誤決策；
第四，由各種授權(quán)導致的山頭主義，最終離開團隊。
就我目前觀察來看，國內(nèi)少有能夠成功借鑒這個工具的企業(yè)。一旦用該模式去分錢，一定會導致整個企業(yè)變成收斂型，而非擴張型。
現(xiàn)實是，中國是一個大市場，做企業(yè)更多的是要像華為任總說的“要攻擊前進”，抓住機會，多打糧食，增加土地肥力。
4.目標獎金：內(nèi)部博弈，反復拉鋸
現(xiàn)在，很多企業(yè)都雄心壯志，設定了明確目標，尤其是快速成長型的企業(yè)。樹立目標本身非常好，但為了讓大家有目標感或者重視目標，在年初或年底時將目標拆分落實到個人，并將其完成情況與獎金強掛鉤，規(guī)定各種細則，一定會形成內(nèi)部博弈，反復拉鋸，相互消耗。
這時候，你會發(fā)現(xiàn)，目標根本制定不下去，還會發(fā)現(xiàn)大家在情緒上都是對抗的。即便你強制制定施行，員工到年末肯定會用糟糕的完成率來證明你的判斷是錯的。
華為是如何設定經(jīng)營目標的？
第一，目標肯定不合理；第二，實現(xiàn)目標的行動必須合理。
因為目標是一種預測，沒有人敢說預測是合理的，目標是公司的戰(zhàn)略安排、決心和訴求，是根據(jù)公司發(fā)展要求來確定的，不能討價還價，需要與公司討論的是如何達成目標，即行動策略與資源需求。
一旦目標可以討價還價，必然會造成“低目標追求”，因為目標越低，拿到獎金的安全性才越高。
所以，建議大家不要關(guān)注目標是否合理，而是把注意力放在如何實現(xiàn)目標上。如果實現(xiàn)目標的行動是合理的，不合理的目標反而是可以實現(xiàn)的。目標越高，公司給予的資源支持也越多，完成增長的概率也越大，個人與團隊的收入也就越多。
華為是如何激勵員工的？激勵與目標脫鉤，以增長為導向，減少目標拉鋸，增加實現(xiàn)概率。第一種方式是存量不打折，增量加速；第二種方式存量打折，增量加速。
這本質(zhì)上是一套增量績效算法?？傊?，要鼓勵大家不斷做增量，