導者是帶著人們一起沖向終點；而且，是讓他的人們先越過終點線，而不是自己。
麥斯威爾
這和老子《道德經(jīng)》中所闡述的“圣人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪！故能成其私”，似乎是同樣的哲理！
有效的二級領導力，需要做好三件事
第一件事：傾聽
要成為一個卓越的領導者，首先要學會傾聽，聽比說更重要，更優(yōu)先。
領導者如何與他的人們保持鏈接并建立關系呢？不是通過告訴別人你在哪里，而是通過了解他們在哪里，從而來建立鏈接的。
所以，二級領導者需要做的是：傾聽，了解，然后領導；再傾聽，再了解，然后再領導。優(yōu)秀的領導者，通過不斷地傾聽，來得到有效發(fā)揮領導力的線索。
如果你能首先幫助人們得到他們想要的，他們就會幫你得到你想要的。我怎么知道他們想要什么呢？我必須在人群中慢慢地走，因為我傾聽，還有，我提問……
約翰·麥斯威爾
第二件事：提問
好的領導者，必須是懂得如何提出好問題的那些人。愛因斯坦說：“如果給我一個小時，去解決拯救地球這樣生死攸關的問題，我會花59分鐘去界定我要解決什么問題，然后用余下的一分鐘去解決問題”。
管理和領導的區(qū)別是：
管理者用統(tǒng)一的方法來管理人，以追求效率，他們不會顧及個體的差異；領導者則用不同的方法，來領導不同人，因為他們明白追隨你的人各自有各自不同的原因。
領導者會關心個體的性情、動機、夢想等因素。所以，在領導好之前，領導者需要通過提出關鍵性的問題，來打開領導力之門，他們提問，然后傾聽。
限制領導者提問的思想模式
領導者在日常工作中，為什么不能或者不愿意，用提問來取代給答案呢?主要是以下這些思維模式造成的：
1. 自以為是：我知道答案
（vs 什么是我的假設？我怎么確認我的假設？）
2. 自我中心：我不在乎別人的想法
（vs 啟發(fā)別人思考會使對方更好地接受）
3. 自慚形穢：我是不是提了個太笨的問題？
（vs示弱是一種優(yōu)勢）
4. 失去掌控：直接給指令，少走彎路，少失敗
（vs領導者要讓他人成功和自豪）
5. 不傷和氣：沒必要挑戰(zhàn)別人
（vs領導者需要挑戰(zhàn)他人，發(fā)揮潛能）
6. 害怕答案：答案是我不想知道的事實
（vs領導者需要直面殘酷的事實）
以上是限制領導力發(fā)揮的常見思維模式。這也就是為什么說：領導好別人之前，要先領導好自己！
當領導者放下自我，放下預判，帶著好奇心去了解，帶著共同探究的動機，去啟發(fā)他人，你才有可能提出“有價值”和“有力量”的問題。
第三件事：觀察
優(yōu)秀的領導者和他們的人，有效的鏈接方式，是問好的問題，然后可以有效地傾聽，再然后就是觀察。
二級領導者明白觀察的價值。很多優(yōu)秀的領導者，明白人的行為的重要性，要真正了解你的人，你需要認真觀察Ta的行為，通過行為去發(fā)現(xiàn)最適合他們的位置。
就像一個籃球教練，其角色并不是去教隊員如何投籃。優(yōu)秀的教練，他們坐在一旁，觀察他的球員們在場上的表現(xiàn)。一段時間后，教練走到隊員面前告訴他，哪個區(qū)域是他投籃命中率最高的，然后建議他只在這個區(qū)域內(nèi)投籃，這是他的目標區(qū)域，同時告訴其他隊員，當這位球員跑到目標區(qū)域時，一定要傳球給他。
領導者觀察他們的團隊，因為想讓他們被置于最佳位置，在這樣的位置上，他們才會成功，才會發(fā)揮最大潛力，這樣組織才會變得成功。
二級領導者很好地傾聽和觀察他們的團隊成員，他們知道這其中的價值。一級領導者不這樣做，一級領導者認為人們應該為Ta服務。
二級領導者有完全不同