差不多，但本質(zhì)上，它們的管理邏輯、對成員心理的影響等都是不一樣的。”安曉超說。
首先，SWAT團(tuán)隊(duì)就是一個部門，領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間是實(shí)線的匯報(bào)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是所有成員的統(tǒng)一目標(biāo)，所有人都是為這個團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。
而傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往是圍繞一個項(xiàng)目臨時組建的，成員都是臨時從不同職能部門抽調(diào)來的，他們與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之間是虛線的匯報(bào)關(guān)系，真正聽命的還是職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者，真正服務(wù)的也是職能部門。
所以，從成員專注度和項(xiàng)目執(zhí)行效率來看，兩個團(tuán)隊(duì)會有很大的不同。
其次，SWAT團(tuán)隊(duì)成員對自己的團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈的歸屬感和集體感，他們一起辦公，一起開會，一起執(zhí)行項(xiàng)目，幾乎所有工作時間都一起度過。
而傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時性組織，成員對團(tuán)隊(duì)沒有歸屬感，成員之間往往缺乏熟悉度和交流欲望，開會討論可能更多是就事論事。
在這種情況下，SWAT團(tuán)隊(duì)的互信程度和合作效率會更高一些。
最后，傳統(tǒng)職能部門往往存在“信息豎井”現(xiàn)象。在傳統(tǒng)部門，信息都是自下而上層層傳遞的，通過分析和判斷，最后形成一份份報(bào)告。在這個過程中，信息傳遞會出現(xiàn)失真，最終導(dǎo)致報(bào)告存在偏差。
在傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，來自不同部門的成員帶來的可能就是這樣的分析報(bào)告，這對團(tuán)隊(duì)要做的項(xiàng)目來說肯定不是好事。
而在SWAT團(tuán)隊(duì)，所有信息和數(shù)據(jù)都是成員自己第一手收集的，這對于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題無疑是最有利的。
當(dāng)然，SWAT團(tuán)隊(duì)作為敏捷創(chuàng)新的組織形式，并不是所有企業(yè)都適用。安曉超的建議是，專業(yè)分工越細(xì)、規(guī)模越大的公司，可能更適合。
企業(yè)規(guī)模一大，往往分工就越細(xì)，這時候，各個部門就像一個個孤島，難以從全局的視角來看待問題。同時，在一個個孤島之間，也會存在很多盲點(diǎn)，使各種問題和機(jī)會無從發(fā)現(xiàn)。
SWAT團(tuán)隊(duì)是個多職能組織，能夠彌合部門孤島之間的鴻溝，從而能夠綜合性地看待問題，高效率地解決問題，也能夠發(fā)現(xiàn)更多的創(chuàng)新機(jī)會。
而要運(yùn)營好SWAT團(tuán)隊(duì)，真正使它帶來創(chuàng)新和激發(fā)組織活力，有幾點(diǎn)很重要。
第一，要搭建這樣一個團(tuán)隊(duì)，公司各個職能的最高領(lǐng)導(dǎo)首先要認(rèn)可它，并且用開放的心態(tài)來支持它。
第二，在運(yùn)營上，要給SWAT團(tuán)隊(duì)一定的開放空間，讓它有一個迭代調(diào)整的過程，而不是一開始把什么事都完全想好。
第三，不要把SWAT團(tuán)隊(duì)設(shè)置在某個職能部門下面，否則推動起來會很費(fèi)勁，很容易被扼殺掉。
第四，SWAT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該公開競聘產(chǎn)生，而不是指派，這樣做有利于公司高層和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之間、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員之間建立互信，而互信正是SWAT團(tuán)隊(duì)成功的基石。
從目前來看，奧托立夫中國區(qū)的SWAT項(xiàng)目會繼續(xù)下去，也將持續(xù)創(chuàng)造出更多的創(chuàng)新成果。不過，它也面臨著不少挑戰(zhàn)，比如：
如何保持團(tuán)隊(duì)成員的長期積極性？如何規(guī)劃團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展和出路？如何找到更多的創(chuàng)新點(diǎn)，尤其是顛覆性的產(chǎn)品創(chuàng)新？
事實(shí)上，SWAT并不是奧托立夫中國區(qū)在實(shí)施的唯一一個敏捷組織項(xiàng)目。在SWAT團(tuán)隊(duì)成立后沒多久，中國區(qū)高層還嘗試了其他幾個敏捷組織項(xiàng)目，比如為不同客戶提供差異化產(chǎn)品組合策略的Product Planning（產(chǎn)品規(guī)劃）團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目、對現(xiàn)有產(chǎn)品的變更方案進(jìn)行管理的“威武”團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目等。
不管是SWAT項(xiàng)目、產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目、“威武”項(xiàng)目，還是接下來其他部門希望嘗試的更多SWAT項(xiàng)目，在奧托立夫中國區(qū)高層看來，它們都像是一個個火把，不僅點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)自身的前進(jìn)動力，更照亮整個組織的創(chuàng)新文化，激發(fā)整個組織的創(chuàng)新活力。
所以，敏捷創(chuàng)新的組織形式可以有很多種，但是，改變創(chuàng)新思維，點(diǎn)燃組織活力，應(yīng)該是所有敏捷組織的初心和目標(biāo)，這正是奧托立夫SWAT項(xiàng)目給我們的最大啟示。