01 以差距為目標
現(xiàn)在許多企業(yè)都喜歡講“以目標為導向”，這已經快成了商業(yè)世界中的口頭禪。但更值得追問的是，如何衡量目標的合理性？
如果不對這一問題進行深究，就很容易出現(xiàn)目標的隨意性。畢竟，任何目標都可以成為目標。
這種隨意性指的是，企業(yè)繼續(xù)選擇去做那些自己喜歡的順手之事，而自覺忽略那些困難且重要的改善之事。導致的結果是，即使完成了目標，也只是完成了目標而已，并不能保證企業(yè)的競爭取勝或長治久安，也沒有產生實質性突破，只是又度過了一年時間。年復一年，但根本問題依然存在。
差距=目標-現(xiàn)狀。
目標以差距為基準。厘清差距的過程，往往就是認清目標的過程。
怕的是出現(xiàn)這樣一種狀況：企業(yè)把大量的精力花在目標分解上，看似條分縷析、邏輯嚴密。這中間財務指標是清楚的，考核方案是完備的，但唯獨不知道，我們的差距究竟在哪里？
差距的來源通常只有三處：源于顧客，源于競爭，源于自己。
以差距為目標，也有助于在組織內形成一種“仍然不足夠”的氛圍，克服一種自滿的情緒，但縮小差距、消滅差距的過程，注定不會是一個令人舒服的過程，而是一個與以往的自己做對抗的過程，因此才有必要分階段執(zhí)行，并切實做好過程管理。
遺憾的是，現(xiàn)實中的許多企業(yè)只是努力擺出想要改變的樣子，但并沒有做出真的改變。就跟許多試圖沖破舊我的人一樣，他們每天都在做同樣的事情，卻期待有不同的結果，遺憾的是，這從來都不會發(fā)生。
02 在不平衡中求發(fā)展
關于促使企業(yè)成長的原因，管理學界一直有兩派假設，而且道理上也只能如此：
一種是更具進攻性的，強調以市場機會為先，先發(fā)展起來再說；另一種是更為審慎的，先考慮內部的資源與能力，再量力而行。
但無論企業(yè)家內心更偏向哪一種，他總要在機會與能力的不平衡中，完成一種“動”“靜”之間的轉換，即“資源條件化”與“條件資源化”，并在此過程中提升能力，創(chuàng)造價值。
1.“資源條件化”
指的是當一個企業(yè)在市場中生存下來，無論怎樣，總會有一定的積累，例如有一批愿意跟企業(yè)持續(xù)走下去的員工，有對產品和服務還算滿意的客戶，有對你信任的供應商，這些都是企業(yè)的資源。
但此時這些資源還是靜態(tài)的，除非你靠愿景和目標把它們激活，進而將它們編織到新的業(yè)務活動中去，使其潛在作用成為顯現(xiàn)作用，保有價值成為發(fā)揮價值，部分功能融入整體功能，達成各種資源互補相乘的效果，才能成為企業(yè)創(chuàng)造價值的條件。
否則，只能看著機會從眼前溜走，而未經使用的資源必將不斷貶值。
2.“條件資源化”
但在環(huán)境的動態(tài)變化下，這些資源的組合與匹配都只是暫時的，企業(yè)的戰(zhàn)略和目標也會不斷調整，只有把不同動態(tài)條件下各種資源組合的經驗和內在機制提煉出來，形成企業(yè)的無形資產，才構成企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，才能使企業(yè)在應對新的挑戰(zhàn)時更為從容，有更大的可能性把握住新的機會。
03 管理的有限性
最后想說的是，管理的作用不是萬能的，它只能幫企業(yè)解決一部分問題，而非全部問題，但管理很可能是企業(yè)在應對復雜不確定的外部環(huán)境時一種最為可靠的內部力量。
企業(yè)在成長過程中常會面臨一系列不可解的因素，例如時運，反方面則是風險。在重大突發(fā)的風險面前，每個企業(yè)都會謀求自救。這是一種本能，幾乎用不著強調。但仍會有一些風險超出了可控范圍和應對能力，企業(yè)終難化解，這也必須要承認。
近些年，管理學界有一些學者提出以“瞬時競爭優(yōu)勢”替代“可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”，以及二元性組織的概念。
言下