能對它掉以輕心。
不幸的是，很多公司只建立了這樣的準則，即只允許表達積極肯定的感受或不一致的感受。
而壓抑強烈負面情緒的問題在于，隨后不久它又浮出表面。一個人如果對之前會議中某個人的言論不滿，他極有可能在之后的討論中無意識地予以報復，對發(fā)言人持反對或批評意見，而無視它的價值。報復常常披上實質(zhì)性問題的外衣，為不合理性做掩護。由于個人會追求在團隊中的權力和地位，問題解決會議常常變?yōu)檠葜v會或辯論會，對手們都爭相贏得爭論而不是提出問題。作為一條規(guī)則，應立即杜絕這種行為。它被允許存在的時間越長，沮喪和憤怒會累積，團隊討論問題會越發(fā)困難。
03 關注業(yè)績與關注學習和發(fā)展
第三個矛盾是同時關注當前的業(yè)績和學習。競爭性環(huán)境導致員工壓力很大，也讓他們更關注短期業(yè)績。當定義團隊效能時，關注團隊長期健康，確定戰(zhàn)略方向以及塑造團隊能力至關重要。
既要完成今天的業(yè)績，又要產(chǎn)生明天的創(chuàng)新，給予兩者同等的關注很難做到，這讓經(jīng)理深感重擔壓肩。有時候，需要在“正確地”做出一個特殊的決策和把它作為發(fā)展性的經(jīng)歷之間權衡。如果鼓勵冒險和發(fā)展創(chuàng)新，那么錯誤就不能視為懲罰的理由，而是學習的資源。
團隊是檢驗和發(fā)展團隊成員領導力、綜合管理能力的重要平臺。那些不成熟團隊的經(jīng)理必須學會抵制誘惑，不去解決已授權給團隊成員的難題。相反，他們要花時間召集會議解決共性問題，以發(fā)展下屬的業(yè)務判斷力。他們不應將問題交給最有專業(yè)能力的人，而應該委托給需要鍛煉專業(yè)能力的同事。讓下屬重復做同一件事會降低他們的滿足感和對公司的投入。一家專業(yè)服務公司在離職面談中發(fā)現(xiàn)，業(yè)務骨干離開是因為公司不允許開拓新業(yè)務。新任主管不情愿輪崗是因為客戶喜歡連續(xù)性。
但是他一門心思地關注短期業(yè)績和需要，終會使他失去員工并損害客戶關系。
04 依靠經(jīng)理職權與團隊成員的自主權
第四個矛盾是在領導職權和團隊的自由裁決和自主權之間達到平衡。隊領導不能推卸對團隊業(yè)績的終極責任，委托并不是放棄控制。團隊成員自主權越多，他們對共同的日程安排（比如控制機制）責任就越大。很多高效的團隊更具彈性，就像我們在決策權討論中所說的那樣，他們以最適合當前問題的方式平衡領導和團隊之間的自主權。事實上，在運作良好的團隊里，成員之間的互信程度很高，經(jīng)理的決策空間很大，他們無需對自己的行為做出解釋或證明。在低信任和低效率的團隊，成員們會質(zhì)疑經(jīng)理的決定，即使這一決定無傷大雅。
05 按照管理風格管理矛盾
這些矛盾被視作個人管理風格的四個衍生物。走在一個極端或另一極端的經(jīng)理最為自在。一位經(jīng)理的風格會影響團隊文化和進程，進而影響其效能，因此經(jīng)理了解他們的風格就至關重要。他們需要關注他們帶給團隊成員的感受。經(jīng)理尤其要注意他們風格的無意識后果。例如，一位經(jīng)理提倡成員間“良性競爭”來“提高業(yè)績表”。的確，業(yè)績表上去了，但是不久他發(fā)現(xiàn)團隊變得神經(jīng)過敏。成員們似乎過于關注內(nèi)部的政治事件。經(jīng)理也注意到競爭聯(lián)盟的發(fā)展，人們建立同盟以保護既得利益。最高效的團隊經(jīng)理是多面手，他們具有審時度勢、因地制宜的能力。訓練這種能力需要同理心技能、實踐以及投入。這些才能需要通過經(jīng)驗獲取—體驗、實踐、反饋以及反映。
06 做一個終身學習的承諾
告訴那些想要從容應對公司的政治活動，或者打造高績效團隊的新經(jīng)理，他們應該如何思考或者行動是最容易的。真正的困難在于獲得相關能力并日復一日地付諸實踐，即使資深經(jīng)理也要面對管理工作中的基本問題?？刂茩嗫梢砸?guī)避很多問題，但是最卓有成效的經(jīng)理心態(tài)開放，并不斷地超越自我。
正如BMG國際前任CEO魯?shù)稀ぜ铀辜{（Rudi Gassner）所言：“當你成功的時候，僅僅是你認為你知道一些東西的時候，但你發(fā)現(xiàn)那遠遠不夠?！背蔀橛行У慕?jīng)理是一個終身學習和發(fā)展的過程。
關于作者：琳達·希爾，入選“全球具影響力50大商業(yè)思想家”。哈佛商學院教授、領導力研究中心主席，講授領導力和組織行為課程，為GE、輝瑞、IBM、三菱等全球多家企業(yè)提供咨詢服務，也是多家機構的董事會成員。