，每到一個區(qū)域必做一個動作，就是到餐廳里隨便拽一個員工，跟他邊吃飯、邊聊半個小時，這叫做“深潛”。
馬化騰每天晚上后半夜深潛到用戶里，了解用戶對騰訊產(chǎn)品的評價，之后兩三點(diǎn)鐘給高管發(fā)郵件，高管四點(diǎn)鐘起來收郵件再睡覺。
京東每天早上的晨會有一個環(huán)節(jié)，談從用戶角度反饋最多的投訴是什么。這種深潛都是高頻率的才能讓參謀部的人更了解一線的需求。
第三個，公司對基層團(tuán)隊的考核，是低維的要求還是高維的要求？
在這個時代不是基層團(tuán)隊重要，而是高維的基層團(tuán)隊越來越重要。
我們看看低維的團(tuán)隊是什么樣子的，你的團(tuán)隊是不是被公司這樣要求？
對基層團(tuán)隊特別強(qiáng)調(diào)的幾個詞：
第一個詞，執(zhí)行力。公司高管想好之后，你能快速把事情做好；
第二個詞，服從權(quán)威。上下聲音要一致，要能夠精準(zhǔn)理解領(lǐng)導(dǎo)的想法，迅速推動自己的工作；
第三個詞，職業(yè)化表達(dá)。你說的話領(lǐng)導(dǎo)要能聽得懂，你表達(dá)的觀點(diǎn)要符合領(lǐng)導(dǎo)的思維范式。
第四個詞，嚴(yán)格遵照標(biāo)準(zhǔn)。公司里做事情是有答案、有標(biāo)準(zhǔn)的，有崗位流程SOC（信息安全領(lǐng)域的安全運(yùn)行中心）、SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），按這套方式做，你就能夠符合要求。
第五個詞，100%時間由上級安排。
對基層團(tuán)隊的這五點(diǎn)要求，其背后有一個很關(guān)鍵的邏輯，就是上級充當(dāng)評價者的角色。很多企業(yè)戰(zhàn)略很好，一把手學(xué)了很多東西，在公司內(nèi)部落實不下去，最核心的原因就是幕后有個黑手，你跟領(lǐng)導(dǎo)想法一致的，才能夠在組織中更好地活下去。
如果這五點(diǎn)中有三點(diǎn)打勾，在我的定義中就是一個低維團(tuán)隊。低維團(tuán)隊無法承擔(dān)在戰(zhàn)爭中隨時向總部反饋重要信息的角色，只是一個神經(jīng)末梢而已。
如何打造能夠呼喚炮火的高維團(tuán)隊？
高維團(tuán)隊很重要的標(biāo)志就是，讓一線聽得見炮火的人反饋高價值信息，從而調(diào)動總部的資源分配。每個組織的最小的作戰(zhàn)單位，三人小組、六人小組，能不能呼喚炮火？這由下面五個方面來決定。
賦能高維團(tuán)隊一：戰(zhàn)略力和經(jīng)營力打造
基層團(tuán)隊在組織內(nèi)部的重要性，取決于其戰(zhàn)略力和經(jīng)營力水平。
戰(zhàn)略力是你要理解用戶在哪里，用戶畫像和場景是什么，你要用CEO的邏輯做戰(zhàn)略資源的配置。
經(jīng)營力指的是你要從做生意的角度去看利潤、看現(xiàn)金流。
前段時間跟華為的一位負(fù)責(zé)人聊，他最近與財務(wù)部做一件事：分析公司里面每一個經(jīng)營團(tuán)隊，要細(xì)化到小團(tuán)隊，每賺一筆錢的時候，是在公司內(nèi)部用什么流程賺出來的？涉及哪些部門？于是就畫出了獲取利潤的關(guān)鍵路徑。
HR在分獎金的時候，關(guān)鍵路徑上的人會獲得高額獎金。并且他們最近開始讓經(jīng)營團(tuán)隊，給后臺職能部門：法務(wù)部、財務(wù)部、人力資源部打分，你在幫公司賺錢的時候，這些部門誰對你幫助最大，你給個評價，這決定了職能部門的獎金安排。
未來的企業(yè)是網(wǎng)狀的、個體崛起的、不斷演化的生物型組織。在這個組織里面，每個神經(jīng)末梢，其實也是一個大腦。企業(yè)能不能夠像生態(tài)組織一樣，組織內(nèi)部多個大腦并存，推動公司協(xié)同發(fā)展，基層團(tuán)隊要從神經(jīng)末梢變成與總部互補(bǔ)的智慧大腦。
舉一個羅輯思維的例子：
沒有上班時間——也沒有下班時間
沒有中心管控——節(jié)操幣游戲化管理
沒有KPI——戰(zhàn)斗小組分紅制
每個小組三個人，一個師傅帶兩個徒弟。這三個人能決定上什么產(chǎn)品，定什么價格、庫存多少、什么時候做促銷，其實這就是我們說的賦能，賦能就是給基層作戰(zhàn)單位足夠的權(quán)利。
為什么