作為成功的企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競爭力起著強大的支撐作用。目前，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨管理挑戰(zhàn)：如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制?如何構(gòu)建一個高效的企業(yè)研發(fā)體系。大多數(shù)的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立相應(yīng)的概念，研發(fā)管理過于粗曠、簡單，缺乏完整的管理體系。本文從中國企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，提出構(gòu)建高效的企業(yè)研發(fā)體系，需要從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)團隊等幾個方面來系統(tǒng)規(guī)劃，建立系統(tǒng)性的解決方案。其中，最關(guān)鍵的是架構(gòu)一個良好的產(chǎn)品開發(fā)流程。
首先，一個好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于落實企業(yè)
一家消費類電子產(chǎn)品供應(yīng)商有6條產(chǎn)品線，近幾年公司都要制訂明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，但實施效果不佳，對資源分配的指導(dǎo)作用不強。其視聽產(chǎn)品線經(jīng)理為此非常苦惱：“公司明確表示視聽產(chǎn)品線是公司重點發(fā)展的產(chǎn)品線之一，但為什么一些重點產(chǎn)品到了真正開始開發(fā)的時候總是得不到資源保證?”。象這種產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的產(chǎn)品開發(fā)工作“兩張皮”，產(chǎn)品戰(zhàn)略沒法落地的情況仍然非常普遍。在與企業(yè)共同回顧的時候我們發(fā)現(xiàn)，并非企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃做得不好，關(guān)鍵在于具體的產(chǎn)品開發(fā)沒有與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃進行銜接，而要做好這種銜接，必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中建立落實產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的機制，具體來說包括以下幾個方面：
1. 在產(chǎn)品立項或者進行其他階段性決策的時候，進行資源需求和資源能力分析，重新進行資源調(diào)配。
2. 進行產(chǎn)品優(yōu)先級評估，對所有產(chǎn)品進行優(yōu)先級評估，給出優(yōu)先順序，在優(yōu)先排序的基礎(chǔ)上進行資源調(diào)配，確定重點保障哪些產(chǎn)品，增加對哪些產(chǎn)品的投入?哪些產(chǎn)品可以暫緩甚至取消，從哪些產(chǎn)品抽調(diào)資源?
3. 建立產(chǎn)品優(yōu)先級評估標準，從產(chǎn)品戰(zhàn)略作用、產(chǎn)品投資回報率、產(chǎn)品風(fēng)險等幾個方面進行定性或定量評估，按照統(tǒng)一的標準對所有產(chǎn)品進行優(yōu)先級評估。
在產(chǎn)品開發(fā)流程中明確這些細節(jié)，建立起可操作性強的完整的制度、模板、檢查清單等，才能真正有助于將產(chǎn)品戰(zhàn)略落實到具體產(chǎn)品開發(fā)工作中來。
其次，一個好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于理順研發(fā)組織架構(gòu)。
自從業(yè)務(wù)流程相關(guān)理論在國內(nèi)外企業(yè)得到普遍實踐以來，到底是流程決定組織還是組織決定流程就一直爭論不休，其實，流程和組織是事情的兩個方面，兩者相輔相成，相互影響。流程解決了要完成一項業(yè)務(wù)要做哪些工作，怎樣分解、組織這些工作，把這些工作分配給哪些人來做的問題。而組織解決的是怎樣把工作人員分成工作性質(zhì)或者工作關(guān)系相近的組織單元的問題。工作分解模式?jīng)Q定了工作人員的類別，影響到組織結(jié)構(gòu)的職位設(shè)置，反過來，產(chǎn)品開發(fā)流程的工作分解模式也要考慮到目前的職位設(shè)置。
對于這種職責(zé)劃分的問題，通過理順產(chǎn)品開發(fā)流程，在產(chǎn)品開發(fā)流程中界定清楚，到底產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師究竟應(yīng)該承擔哪些工作，這些工作的主要內(nèi)容是什么，工作完成后應(yīng)該輸出什么成果，這些工作哪些是性質(zhì)相近的。
在研發(fā)體系中，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)組織存在崗位職責(zé)不清、職能缺失的問題，比如，研發(fā)部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目技術(shù)負責(zé)人等職位的職責(zé)經(jīng)常很難理清。成都一家嵌入式軟件供應(yīng)商，研發(fā)部門經(jīng)理同時身兼項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師的角色，由于該公司市場部只負責(zé)產(chǎn)品的宣傳推廣等工作，新產(chǎn)品策劃沒人負責(zé)，考慮到公司人力資源的現(xiàn)狀，這部分工作也劃給了研發(fā)部門經(jīng)理，這樣研發(fā)部門經(jīng)理又兼了產(chǎn)品經(jīng)理的部分職能。公司領(lǐng)導(dǎo)也認識到這樣身兼多職是不行的，每樣工作都做不好，但對于究竟該怎樣劃分難以決斷。