技術(shù)處是一個職能型的單位，這就意味著項目組成員往往隸屬于某一部門，手中有日常的工作任務。一個項目成員，對項目經(jīng)理的安排的項目任務，可以參加，也可以以手中的工作為由推辭。項目經(jīng)理對此無能為力，有時只好自己干，經(jīng)常干著干著，發(fā)現(xiàn)就剩下自己一個人，項目完成程度可想而知。項目經(jīng)理在這種職能式組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時候只能擔任“項目協(xié)調(diào)員”的角色。
職能式組織結(jié)構(gòu)里，項目經(jīng)理可能除了需要對項目進行協(xié)調(diào)外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他的日常工作不僅僅是進行項目管理就可以了。技術(shù)處的項目實施不分白天、黑夜，項目經(jīng)理要跟進測試、檢查上線準備、控制軟件版本、組織培訓、協(xié)調(diào)相關(guān)人員、記錄使用情況、撰寫報告等，項目經(jīng)理沒有三頭六臂，即使是超人也頂不住，更別說還有日常的部門工作、會議。
負責一個項目，就要承擔與之相應的責任，承受的巨大壓力，既有身體上的，也有精神上的。壓力面前，有的人不是積極面對，而是選擇逃避，“知道越少、參與越少，責任就越小”，站在旁邊遠遠地旁觀，有成績了我就進來，出問題了就閃人，天大的事有項目經(jīng)理扛著；有的人不說參加，也不說不參加，一有任務就找借口推脫，實在推不掉，就跟著，只看不說，不發(fā)表意見，你都不知道他來干什么的，稍一不留心，他就跑到一邊歇著去了；有的人發(fā)現(xiàn)一點問題，就四處匯報，唯恐領(lǐng)導不知道他的功勞，把項目小組的團結(jié)拋到腦后；有的人有困難也不說，“沉默是金”，解決不了，就放在那兒，也不反映，急死你；也有的人想進步，抱怨在項目實施過程中，因為一直處于配合位置，沒有機會發(fā)揮自己的能力，獲得提升。
1、相應的制度
無規(guī)矩不成方圓，大到部門，小到項目組，都是這樣。項目經(jīng)理既不能選擇一個團隊，也不能辭退（從項目組）一個人，更不能要求部門給骨干成員加薪。項目經(jīng)理能做什么，改變這種被動管理的局面？既要給大家一個發(fā)展的平臺，也要管理好團隊。項目分組管理制度，是我們項目小組，針對這些問題進行的初步嘗試。
（1）跟進實施組任務：項目啟動前，與各應用部門溝通，檢查上線準備情況，按需求分配項目組人手。項目實施中及時檢查進展狀況，實時調(diào)度人員。每日流程結(jié)束后，召集在場的項目組成員開項目小結(jié)會議，收集意見、問題、建議，整理成日進度報告。
（2）軟件版本控制內(nèi)容：用表格及時記錄每臺機器軟件版本。
（3）測試組參與新版本軟件的使用前測試，保證上線系統(tǒng)的基本穩(wěn)定。測試時間一般在每天的下午4：00-6：00。
（4）小組第一人為負責人員，測試組、版本控制組每周發(fā)一份報告。
（5）所有報告請發(fā)到項目經(jīng)理郵箱，并抄送到分管領(lǐng)導郵箱。
2、配套的措施
（1）各小組工作要求要劃分清楚，基本工作要流程化，落實到位。
（2）要利用項目小組會議檢查項目執(zhí)行情況，交流經(jīng)驗，表揚先進，輔導項目的實施。
（3）項目組工作也要計入個人年終考評，自己怎么講沒有用，看看項目進度報告，誰用心了，干了多少工作，一目了然。
（4）加強項目小組內(nèi)部了解，培養(yǎng)互相配合的精神。經(jīng)常會有這樣的現(xiàn)象：一個項目下來，甲、乙雙方都有人連名字都叫不上，項目實施過程中相互能有多少配合、協(xié)調(diào)可想而知。在方法上，可以開展一些諸如登山、拓展、打球等互動式的活動。