管理IT化是大勢所趨，這一點是不容置疑的。但在不上ERP企業(yè)要死和上了ERP企業(yè)死得更快的矛盾怪圈里徘徊的企業(yè)究竟該如何來實現(xiàn)和改善 IT管理的效益呢？據(jù)筆者對20多家企業(yè)的ERP項目的跟蹤了解，較好地實施了流程管理，能夠比較順利地完成產(chǎn)品安裝實施，并在使用中獲得預期收益的企業(yè)大都做到了將流程變革較好地納入IT項目進行同步管理。各種ERP解決方案就如窗外的春花，不斷涌現(xiàn)，從功能強大整體的 ERP 到品種繁多的CRM、SCM、eHR等模塊系統(tǒng)，讓人眼花繚亂，目不暇接。在眾多廠商鋪天蓋地的廣告宣傳和銷售攻勢同時，越來越多的困惑和難題卻擺在了企業(yè)的面前選擇哪種IT解決方案？標準是什么？如何導入和實施？IT項目的效益究竟在哪里？
1、流程梳理：明確ERP項目規(guī)劃需求
軟件選型是最讓IT經(jīng)理頭痛的事情靠自己開發(fā)還是外部采購，選行業(yè)方案還是標準軟件，整系統(tǒng)引進還是分模塊實施。如此多的解決方案再加上不同廠商又各有千秋，要作出恰當?shù)倪x擇確實不是件容易的事情。也曾有業(yè)內(nèi)人士提出過從技術(shù)、界面或功能等方面對解決方案進行評價的標準，但實踐證明也不是很理想最先進的解決方案往往并不能給企業(yè)帶來最好的效益。
筆者認為，對于一個ERP解決方案，除非它能為企業(yè)創(chuàng)造價值，并且直到真正產(chǎn)生價值時才是企業(yè)需要的在解決問題、達成企業(yè)需要的結(jié)果之前，解決方案僅僅只是提供了產(chǎn)生價值的可能性。企業(yè)在IT項目上投資的目的就是為了改善運營和管理的效率，從而改善企業(yè)的財務表現(xiàn)。因此，評估IT解決方案就應該從企業(yè)的運營和管理流程入手。
在ISO9000里，流程的定義是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。而ERP作為一種軟件平臺，也是通過相應的運算邏輯來處理輸入數(shù)據(jù)，產(chǎn)出輸出數(shù)據(jù)。因此對企業(yè)的流程梳理活動了解核心業(yè)務流程，分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)，評估流程績效，掌握流程瓶項，能幫助IT人從實用角度規(guī)劃ERP項目的需求，建立評估解決方案的科學指標體系。
流程梳理的第一步是要先描述流程。流程描述的方法有很多種，比如說文字法、表格法和圖示法。一般為了獲得對流程的直觀印象，會以圖示法來表示流程。圖一是某訂單制造企業(yè)的簡要注程。
2、流程變革：推動ERP項目實施順暢
IT解決方案實施的過程并不是一個簡單的軟件安裝調(diào)試和人員技能培訓的過程，實質(zhì)上就是一個流程變革的過程。這可以從兩個方面來理解，首先實現(xiàn)運營流程從手工處理轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊幚淼倪@一過程本身就是一個流程變革；其次在ERP項目實施的同時，對原有流程重組或優(yōu)化，就更需要以變革管理的手段來推動項目實施。因此，以流程變革的方式來推動ERP項目是確保切順利實施的有效手段。
但是筆者也發(fā)現(xiàn)，并不是只要運用流程變革來推動ERP項目實施就一定能取得很好的效果。關(guān)鍵還取決于三個方面的因素：項目團隊成員的組合是否科學、項目的進展是否卓有成效和參與人員的工作負荷是否太高。
不管解決方案提供的愿景多么誘人或是項目實施后可以如何解放生產(chǎn)力，在系統(tǒng)的實施過程中，所有涉及人員的工作負擔是不可避免地要加重的。不管是軟件相關(guān)知識和技能的培訓、還是手工作業(yè)與電子作業(yè)同時進行或是項目帶來的其他活動都會讓有本職工作的項目參與人員的工作量大幅度增加，而光靠領導宣傳、人力資源部鼓勵以及物質(zhì)刺激都是很難起到作用的。
ERP常常是用項目管理的方法來導入實施的，但項目實施的結(jié)束，并不應該是流程變革的終點，持續(xù)改善，不斷優(yōu)化，才能不斷挖掘ERP對運營管理的促進效益。
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sp; 流程因其具有較強的指向性和邏輯性而成了變化多端的企業(yè)管理與結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)能浖脚_之間的橋梁。企業(yè)的流程變革是一個漸變與突變相結(jié)合的過程。企業(yè)即要通過不斷地流程分析，發(fā)現(xiàn)問題尋求解決方案來進行流程優(yōu)化以適應外部市場的變化，而當優(yōu)化積累到一定程度或外界市場發(fā)生突變的時候又需要進行流程重組。由于ERP的購買和實施周期長，成本高，企業(yè)不可能經(jīng)常在IT工具方面大幅調(diào)整。這就需要 IT人也不斷挖掘ERP項目的效益，跟上流程變革的步伐。