項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)去認(rèn)識項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施、管理方法技術(shù)和手段，對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制，妥善的處理風(fēng)險(xiǎn)事件造成的不利后果，以最少的成本保證項(xiàng)目總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工作。通過界定項(xiàng)目范圍，可以明確項(xiàng)目的范圍，將項(xiàng)目的任務(wù)細(xì)分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)管理可以通過對風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析來評價(jià)這些不確定性，從而向項(xiàng)目范圍管理提出任務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)管理的幾大核心風(fēng)險(xiǎn)：進(jìn)度安排的先天錯(cuò)誤、需求膨脹、人員流失、規(guī)約崩潰。
1、進(jìn)度安排的先天失誤
關(guān)于這點(diǎn)有個(gè)很經(jīng)典的案例，客戶要求項(xiàng)目7月完成趕上某某事件的發(fā)生，那我想進(jìn)度必須安排在5月份完成吧。很經(jīng)典吧，我想每個(gè)人都會這么想，很多時(shí)候都是這么干的，而且很多項(xiàng)目都是這么做成的，關(guān)鍵就在這里，進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)明明就在第一位為什么項(xiàng)目就成功了呢?那風(fēng)險(xiǎn)管理是錯(cuò)的了?錯(cuò)嗎?我常常想，這樣的項(xiàng)目我也做過一些了，都成了，有全成了的，也有成了一些的(一些是什么?大家都勉為其難的意思吧)總體來說成多吧，可我心常戚戚，何故?我不清楚用一本書的觀點(diǎn)來解釋由同一本書得來的實(shí)踐觀點(diǎn)是否行的通，但我還是認(rèn)同《倫理的道德》，有了好結(jié)果并不能證明什么，僅僅是做惡沒有被發(fā)現(xiàn)而已?？峙乱院筮€會遇到很多這樣的項(xiàng)目還會以同樣的理由安排著同樣的進(jìn)度，還會想各種充滿了智慧的點(diǎn)子去彌補(bǔ)先天缺陷鋪下的陷井，但是為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)掘個(gè)墳?zāi)拱?，把先天埋在里頭，為后天的辦法心戚戚去吧。
2、需求膨脹
對于這一點(diǎn)，前人的話還是對的“變才是硬道理”確實(shí)，不變哪來的價(jià)值，敏捷擁抱變化的觀點(diǎn)早已深入人心，怎么辦，風(fēng)險(xiǎn)管理也不是要拒絕變化，管理的是變化的量，管理的是那些“要推到了重來”的風(fēng)險(xiǎn)。還是那句話，為你先天不足的進(jìn)度扯點(diǎn)不足，再犧牲點(diǎn)才智，怎么樣，也得給那些不確定的風(fēng)險(xiǎn)留一畝三分地啊。
3、規(guī)約崩潰
客戶留著一手，合作伙伴留著一手，方案規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，視而不見，項(xiàng)目到了后期一切都完蛋，這一點(diǎn)也常有，剛剛就遇到過，好在應(yīng)付得當(dāng)，又過去了，還是靠聰明才智，我不知道這篇總結(jié)寫完會不會得出一個(gè)結(jié)論“個(gè)人英雄主義永不過時(shí)”，總之一句話“出來混，遲早是要還的”
4、人員流失
我不知道人才儲備算不算解決辦法，這幾年基本上就沒見有人搞過人才儲備這號事，干這種事的人多半牛吹多了，項(xiàng)目經(jīng)理隨時(shí)把握情況應(yīng)急也是干多了，系統(tǒng)越來越大，這招也越完越吃力了，怎么辦?兵來將擋，我很佩服先人的中庸之道，冥冥中自有天佑，挺神的，管用。危險(xiǎn)來了得有預(yù)備隊(duì)，預(yù)備隊(duì)在哪里?就你唄!