作者：梁光華（礪志咨詢首席顧問，具有近10年的項目管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)經(jīng)驗，為超過400家的大型跨國及著名企業(yè)提供過項目管理培訓(xùn)或咨詢服務(wù)）
近日為一家公司提供了項目管理培訓(xùn)。這家公司很有創(chuàng)新力，也很有進取心，產(chǎn)品豐富，國內(nèi)外市場都打開了。參訓(xùn)學(xué)員基本來自研發(fā)部門，都比較年輕，也比較有熱情，在課堂上都很活躍、積極、投入。這些人在公司內(nèi)的正式崗位為研發(fā)工程師。
學(xué)員們在課前填寫的問卷中提及最多的項目問題是其他部門配合不好，拖延了項目進度，抱怨其他部門同事難以溝通。這個問題在研發(fā)部門反映得特別集中，多數(shù)人都提到了。而風(fēng)險、目標、變更、前期準備等問題也有人提及，但都很分散，不多。而值得注意的是，他們的領(lǐng)導(dǎo)告訴我：其他部門同事反映研發(fā)部的人難溝通。
在課程當中我安排了一個趣味性很強的團隊合作型的項目管理演練《開心的小鳥》。項目一開始沒人愿意主動站出來擔(dān)任領(lǐng)頭人（即項目經(jīng)理），都是以“群眾”身份在聊，出主意的人倒不少。后來作為“少數(shù)派”的某市場人員實在按捺不住了“跳了出來”擔(dān)當項目經(jīng)理。對她的要求大家還是執(zhí)行的，但過程中出了幾個錯誤，最終這個演練項目失敗了。
這些人員在實際工作過程中有什么問題呢？他們的領(lǐng)導(dǎo)在課前調(diào)研訪談中提到了：
他們對項目目標的理解不準確，只考慮把產(chǎn)品做出來，不太考慮市場、客戶、生產(chǎn)方面的因素。
計劃中對工作分解不到位，公司提供了WBS模板，但有些人不重視，為了交差而計劃。
對風(fēng)險考慮得太少。
團隊協(xié)調(diào)較生硬。
另外，公司要求研發(fā)工程師對整個項目結(jié)果負責(zé)，而且給他們的權(quán)力還不小，甚至還能支配幾十萬的項目資金。
以上的第一、二、三項問題在研發(fā)工程師的問卷中反映很少（即他們多數(shù)人自認為沒有這些問題）。
該公司的管理人員跟我討論，希望改進整體項目績效水平，提高這些研發(fā)工程師的管理水平。
經(jīng)過對他們情況的了解和分析，我提出了我的分析和意見：
從表面上看，這些研發(fā)工程師沒有意識到項目的不少負面問題與自己的項目管理工作有關(guān)，而是歸結(jié)到其他部門的配合人員身上。這個問題的根本原因在于對這些“研發(fā)工程師”的角色定位上。對于這個問題，依靠項目管理培訓(xùn)只能解決一部分，還得有更根本的改進措施才會有明顯改觀。
公司把他們稱為“研發(fā)工程師”，他們自己也自認為是研發(fā)工程師，認為“研發(fā)工程師”的責(zé)任就是把產(chǎn)品開發(fā)出來。但如果按公司的要求他們必須主導(dǎo)項目工作以實現(xiàn)項目目標，這個角色就已經(jīng)是“項目經(jīng)理“了，本身需要他們切實起到項目經(jīng)理的作用：正確定義目標、制定項目計劃、推動執(zhí)行、進行團隊建設(shè)及跨部門協(xié)調(diào)、保證質(zhì)量、保證溝通、控制成本、密切監(jiān)控過程并糾偏等，這樣才能保證項目最終的成功。正是由于角色定位不準確導(dǎo)致了他們認為：自己沒有責(zé)任去做諸如項目計劃、執(zhí)行推動、溝通協(xié)調(diào)等項目管理的工作，既然是公司的項目就應(yīng)該是公司各部門的人員各自完成自己的工作。所以就產(chǎn)生了前面所述的種種表現(xiàn)。
我的建議是：公司明確地把這些研發(fā)工程師定位成“項目經(jīng)理”，在職位上、稱謂上、考核標準上以及項目管理相關(guān)的職責(zé)描述上都明確體現(xiàn)出來，并利用培訓(xùn)、會議、文件等各種場合或形式強化他們這種項目管理新角色的理解（參考例子：有的機構(gòu)把項目運作體系定義為“項目經(jīng)理負責(zé)制”）。最終目的是使他們固化這樣的意識：我是這個項目的項目經(jīng)理，我要對這個項目的最終結(jié)果負責(zé)！我要做好項目的全盤計劃，我必須主動推動其他部門的工作，我要主動溝通，我要協(xié)調(diào)、解決出現(xiàn)的問題，我要密切監(jiān)控過程.....