即使在成熟的大公司里，有著完善的項(xiàng)目管理流程，配備著一流的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目延期事件還是頻頻發(fā)生。每個項(xiàng)目經(jīng)理都希望能有效地控制項(xiàng)目進(jìn)度。但這件看似簡單的事情，實(shí)際操作起來卻常常不盡如人意。這里分析主要的三個原因。
1、常見的原因之計(jì)劃不清
很多項(xiàng)目經(jīng)理，計(jì)劃做得很漂亮，卻總是計(jì)劃趕不上變化。原因在于，有些時候，按工作量預(yù)估的發(fā)布日期卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的同意，領(lǐng)導(dǎo)有時會說我們現(xiàn)在就是和時間賽跑，這個項(xiàng)目必須在某某時間發(fā)布。這將致使計(jì)劃推倒重來，一切都要趕進(jìn)度。而對于其他團(tuán)隊(duì)成員來說，這份計(jì)劃沒有同他們商量，無異于強(qiáng)壓任務(wù)。項(xiàng)目還沒開始，抱怨聲就不絕于耳。因此，項(xiàng)目工具選得好、任務(wù)劃分細(xì)致清楚只是做好計(jì)劃的基礎(chǔ)，更重要的是項(xiàng)目計(jì)劃要得領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同，并愿意為之全力以赴。
總之，想做好項(xiàng)目計(jì)劃，要做好以下三點(diǎn)。
項(xiàng)目計(jì)劃前，先和產(chǎn)品經(jīng)理、上級領(lǐng)導(dǎo)溝通好，確定這個項(xiàng)目的輕重緩急。
團(tuán)隊(duì)成員要達(dá)成一致意見，項(xiàng)目經(jīng)理不可獨(dú)斷專行。
項(xiàng)目計(jì)劃要細(xì)化到天、功能點(diǎn)要責(zé)任到人、確定里程碑點(diǎn)。
2、常見的原因之需求問題
需求中的功能點(diǎn)要在PRD(產(chǎn)品需求文檔)中羅列清楚，業(yè)務(wù)流程要寫得完整清晰，交互細(xì)節(jié)要體現(xiàn)在視覺稿中。要組織項(xiàng)目組所有成員參加PRD評審，評審時要針對具體的問題，給出明確的處理意見。暫時不能確認(rèn)的問題，問題跟進(jìn)人要在限定時間內(nèi)給出反饋，項(xiàng)目經(jīng)理可以制定問題跟進(jìn)表格。
項(xiàng)目進(jìn)行中的需求變更，盡量在前期提出。在項(xiàng)目管理的過程中，當(dāng)前期的需求和計(jì)劃都確定后，項(xiàng)目經(jīng)理不能只顧著跟進(jìn)開發(fā)和測試的進(jìn)度，也要階段性地和需求方多溝通，讓他們及時反饋意見。不要等到臨發(fā)布時，產(chǎn)品經(jīng)理跑過來說“我要的不是這樣的，這里要改一下”。永遠(yuǎn)不要把問題留到最后一分鐘，要超前一步，留有余地。下面是一個真實(shí)的案例。
案例情景：該項(xiàng)目的整個周期為2個月，有3輪功能測試。當(dāng)?shù)?輪功能測試結(jié)束時，也就是即將進(jìn)入預(yù)發(fā)布階段時，產(chǎn)品經(jīng)理才給出用戶反饋并要求按用戶的反饋修改。改動的地方涉及到頁面的樣式、文案、SQL語句和校驗(yàn)邏輯等，總共可能有20多個文件要被改動。
項(xiàng)目經(jīng)理建議只改頁面的樣式和文案，其他部分先不要改，等下次升級維護(hù)時再改，否則可能會影響發(fā)布。而在多次交涉無果的情況下，開發(fā)人員只能硬著頭皮修改，測試人員只能再重新測一輪。雖然大家努力地按需求方的要求做了，但項(xiàng)目延期已不可避免了。
3、常見的原因之溝通不暢
為某項(xiàng)目臨時組建的團(tuán)隊(duì)往往來自不同部門，團(tuán)隊(duì)成員之間不熟悉，此時，要為團(tuán)隊(duì)建立一個溝通通道，確保溝通順暢。常用方式為：
建立項(xiàng)目郵件組，所有變更達(dá)成一致后，發(fā)送郵件確認(rèn);
每天要開15分鐘晨會，每周一次周會，每周發(fā)送項(xiàng)目周報;
利用即時聊天工具，建立一個項(xiàng)目群，每天通報項(xiàng)目進(jìn)度;
跨團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，最好申請獨(dú)立的項(xiàng)目室，建立一個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)空間，所有文檔資源統(tǒng)一存放，供團(tuán)隊(duì)成員共享；所有項(xiàng)目組成員坐在一起工作，降低溝通成本。