如果你前期策劃得不好，你努力得越多越倒霉。
人的一生通常劃分為兒童、少年、青年、中年、老年等多個時期，這是人的生命的一般發(fā)展規(guī)律。項目也跟人一樣，也是這么一個過程。這個項目的過程，化繁為簡，基本上就這么一個過程：開始項目—組織與準備—執(zhí)行項目工作—結束項目（如下圖）。
如果你注意觀察這些數(shù)字，你會發(fā)現(xiàn)，這個曲線的虛線的高低，就代表了該項目在這個階段投入的資源消耗的多少。
其中在“開始項目”前期是5%，“組織與準備”是20%，這兩個過程基本上決定了項目的好壞；而中間這段“執(zhí)行項目工作”過程盡管消耗的資源占到60%，價值卻往往不是最大的。而實際上大部分中國人是在強調“執(zhí)行項目工作”這一階段。
跟祖先相比，咱們現(xiàn)在真的是差遠了，有句古話 “凡事預則立”，就告訴你前期的重要性。《易經》中也講“上易知、初難定”，意思是年少時往往有發(fā)展的無限可能，但到老年就基本有了定論，蓋棺時就可以完全確定了。
項目也一樣，項目初期的不確定性最高，后期隨著信息的明確，成功與失敗都清楚了。
但是，在中國，前期的準備工作是最容易被忽視的。
中國的公司是怎么做的呢？
一個連續(xù)五個月的項目，如果你前期花了兩個月時間在前期策劃和選擇，估計中國的高層領導會受不了，通常會說：“你要先干起來再說”。中國人總是喜歡先干起來再說，當你一開始策劃不好的時候，后面就逐漸不斷的檢查，犯錯—更改—修復，不斷重復錯誤。
這一點，我們需要跟華為學習。
目前為止，咱們學到的項目管理，所有的知識體系都來自于美國的NASA。NASA有個分包商叫IBM，相信大家都聽說過，IBM把項目管理的知識總結成一套方法傳到全球，包括建筑行業(yè)、研發(fā)行業(yè)，各行各業(yè)都有這個方法。
IBM在全球做咨詢，其中把方法賣給中國的華為叫IPD，每年華為向人家付大概4億美金左右，到現(xiàn)在就已經持續(xù)了12年了，這個方法華為很受益。
看上面這張圖（第一個是IBM，第四個是華為）。同樣是一種項目，幾個公司反映出的情況不一樣。我們可以發(fā)現(xiàn)，在前期花的時間越長，整個項目周期越短。
磨刀不誤砍柴，現(xiàn)在的人真是太著急了?，F(xiàn)在能夠理解為什么中國的公司為什么996了不？即便是互聯(lián)網公司，發(fā)展過程中的速度有臉書和谷歌快嗎？我們大量員工天天加班，老外的加班次數(shù)要少很多，為什么還比人家慢？這個問題是值得思考的。
如果你前期策劃得不好，你努力越多越倒霉。這事情很簡單，要學正規(guī)的方法。正規(guī)的方法，往往一開始要求都比較高，但越到后面就越順利。
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對于項目來講，人對項目的影響早期比較大，隨著項目的進展，對其的影響越來越小，早期改變的代價很小，隨著項目的進展，改變的代價越來越大。
這一點跟培養(yǎng)孩子很類似，孩子剛出生的時候很聽話，父母帶他干嘛他就跟著干嘛。孩子上小學后，父母對他的影響開始變小，孩子開始變得叛逆。你看，父母對他的影響越來越小，改變他的代價越來越大。這也是項目的特征。
項目的甲方早期讓乙方怎么干，乙方就得這么干；中期遇到問題以后，甲方應該跟乙方討論，因為代價不大；到后期應該聽乙方，主動權在乙方。所以對于站在甲方角度來講，項目是逐漸移交自己的主動權給乙方的過程。
而站在乙方正好相反，乙方是一開始你讓我怎么干，我就怎么干；中期想改可以，我們談談；后期對不起你得聽我的。說白了就是逐漸“綁架”甲方，上我們“賊船”的過程。
在培養(yǎng)孩子這個項目里面，早期父母是甲方，孩子是乙方，所以早期