按照湯姆·彼得斯等管理專(zhuān)家的預(yù)測(cè)，項(xiàng)目管理將站到“管理舞臺(tái)的中央”，而《財(cái)富》雜志也斷言：“21世紀(jì)是項(xiàng)目管理的世紀(jì)?！笨梢钥隙ǎ吭降捻?xiàng)目管理能力必將成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，項(xiàng)目管理是為數(shù)不多的幾十年來(lái)沒(méi)有重大進(jìn)展的領(lǐng)域。
自1994年以來(lái)，斯坦迪什集團(tuán)(Standish Group)花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)IT項(xiàng)目的成功和失敗情況進(jìn)行了調(diào)查研究。該研究表明，項(xiàng)目平均成功率不到40%！
某人曾經(jīng)在一次軟件行業(yè)大會(huì)上問(wèn)到場(chǎng)的人員：“如果一個(gè)飛機(jī)采用的是你們公司開(kāi)發(fā)的軟件系統(tǒng)，有多少人敢坐這架飛機(jī)?”
結(jié)果只有一個(gè)人舉手：“我敢?！?/span>
大家馬上對(duì)他刮目相看，都讓他介紹該公司是如何成功地管理項(xiàng)目的。
這個(gè)人回答說(shuō)：“如果這架飛機(jī)用的是我們公司的軟件，它連動(dòng)都不會(huì)動(dòng)，更不用說(shuō)起飛了?！?/span>
我國(guó)的項(xiàng)目管理水平也同樣面臨挑戰(zhàn)，甚至面臨更大的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目失敗的例子不斷充斥媒體，給各方面帶來(lái)諸多不利的影響。
一般說(shuō)來(lái)，人們依靠?jī)煞N方式來(lái)管理企業(yè)：制度和文化。
制度是針對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的情況才有效，企業(yè)不會(huì)為一次性的、獨(dú)特的項(xiàng)目去制定一套制度。就像高速公路管理部門(mén)不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)偶然的交通事故，哪怕是特大交通事故，而在高速公路上豎上“事故多發(fā)地段，請(qǐng)小心駕駛”的警示牌。
項(xiàng)目因其具有獨(dú)特性，剛性的制度往往難以滿足項(xiàng)目的需要。“具體問(wèn)題具體分析”就成為管理項(xiàng)目時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的借口，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目管理被動(dòng)或者主動(dòng)的人為干預(yù)常常發(fā)生，“一抓就死，一放就亂”的情況更是很普遍。
可以反映制度在處理變化時(shí)存在不足的典型例子是企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)，在介紹完某崗位的基本職能后，往往還有一條：領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。即使在有法律約束的商業(yè)合同里，我們也會(huì)經(jīng)?？吹竭@么一句：未盡事宜由雙方協(xié)商解決。這些都是剛性規(guī)定不能適應(yīng)環(huán)境變化的權(quán)宜之計(jì)。
2、企業(yè)文化的局限性
企業(yè)文化會(huì)在企業(yè)發(fā)展中起到重要作用，以致于當(dāng)我們解決不了企業(yè)存在的問(wèn)題時(shí)，可以將問(wèn)題的原因都?xì)w結(jié)于企業(yè)文化，當(dāng)我們提煉不出管理企業(yè)的成功因素時(shí)，也可以將它們歸結(jié)于企業(yè)文化。企業(yè)文化成了一個(gè)包治百病的良藥。企業(yè)文化真的那么神、真的那么可靠嗎?
之所以企業(yè)文化被抬到前所未有的高度，是因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)作為企業(yè)管理支柱的剛性的制度不能滿足管理變化的、特殊性任務(wù)的需要。企業(yè)文化的剛性較弱，適用面相對(duì)寬泛，因此在靠制度管理經(jīng)常會(huì)存在例外的情況下，靠文化管理出現(xiàn)例外的情況則很少。即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)，每個(gè)項(xiàng)目的管理制度也可能或應(yīng)該是獨(dú)特的，但都可以用同樣的企業(yè)文化來(lái)對(duì)待它。但是，用企業(yè)文化來(lái)管理企業(yè)和項(xiàng)目越來(lái)越靠不住了。
在阿爾及利亞，某大型建設(shè)企業(yè)的人力資源總監(jiān)向我提出了這樣的情形：該企業(yè)在非洲有很多工程項(xiàng)目，參加這些項(xiàng)目的人員有幾萬(wàn)人，他們來(lái)來(lái)往往、經(jīng)常在不同的項(xiàng)目之間變動(dòng)工作，有很多人甚至從來(lái)沒(méi)有到過(guò)公司總部。因此，在這些人中很難建立企業(yè)文化，他們必須在不依靠企業(yè)文化的情況下有效管理項(xiàng)目。這種現(xiàn)象在項(xiàng)目管理領(lǐng)域很普遍，項(xiàng)目的組織、人員都是動(dòng)態(tài)的。隨著人才市場(chǎng)化的進(jìn)程，人員在不同企業(yè)間的流動(dòng)性會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)都將不同程度存在，都難以避免。
很多盛贊企業(yè)文化的人并不一定懂得什么是企業(yè)文化，因此，他們只能想當(dāng)然地定義出一種“企業(yè)文化”，或從企業(yè)發(fā)生若干成功或失敗的故事后總結(jié)出所謂的企業(yè)文化，這種方式對(duì)企業(yè)來(lái)講是有害的。
在一次實(shí)驗(yàn)