團隊認知升級：看看阿里、
騰訊、京東的團隊如何高效運轉(zhuǎn)的
今天跟大家談一下組織內(nèi)部基層團隊認知升級的話題。
在組織內(nèi)部有一部分員工，公司不出錢培訓，他們?yōu)榱俗陨沓砷L，不得不自己出錢學習，這就是基層團隊的現(xiàn)狀。
我在萬達、京東、樂視很多企業(yè)工作過，我發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的培訓費用，往往被20%的少數(shù)人占用了，大量的員工并沒有享受到這樣的福利。
但是，這個世界已經(jīng)從集權(quán)到賦能到分權(quán)。企業(yè)老板要好好考慮一下，公司能不能出一些錢幫助基層團隊的一線員工成長？他們的能力正決定著組織的未來。
特種部隊VS基層團隊
商業(yè)伙伴都會研究軍事組織的變化?，F(xiàn)在來看，美軍的作戰(zhàn)模式就兩種：一種是集團軍，另一種是特種部隊。特種部隊的作戰(zhàn)能力、工作范圍越來越大；集團軍往往充當演習作用，根本不投入具體的工作。
為什么特種部隊有這么大的能量？其實背后有一個很重要的平臺，在組織內(nèi)部叫“作戰(zhàn)參謀部”。突擊部隊往前走的時候，后邊給他們大量的信息和相關資源。
在公司內(nèi)部，現(xiàn)在看到很有意思的是，大量的信息都被高層擁有，基層作戰(zhàn)單位出去的時候毫無資源，只能靠自己往前沖。這種模式無法打勝仗，特別是在失控多變的世界里，無法適應環(huán)境。
基層小團隊很重要的一個價值是，怎樣在現(xiàn)代復雜的戰(zhàn)爭和商戰(zhàn)的環(huán)境下，能夠承擔特種部隊的角色？
任正非有一個觀點，他說未來的戰(zhàn)爭不是參謀部的戰(zhàn)爭、不是高管的戰(zhàn)爭，就是班長的戰(zhàn)爭！班長連中層都不算。從這個邏輯上來說，決定一家公司能不能很好地把夢想落實到產(chǎn)品、用戶層面上，就是靠基層作戰(zhàn)團隊。
特種部隊每個小組內(nèi)部功能是多樣化的，有狙擊手、爆破小組、突擊小組、通信兵、衛(wèi)生員、指揮官。在其中不是所有事情都由指揮官安排，每個角色在不同場景下都可能承擔領導的角色。
在集團軍作戰(zhàn)的過程中，往前走的時候，速度是緩慢的。每個人往前走的時候，壓力重重，都不敢脫離大團隊，很謹慎地往前走。但是你會發(fā)現(xiàn)，突擊隊進到一個陌生環(huán)境的時候，他們的移動速度非常迅速。
為什么一個小團隊速度這么快？一個大組織反而非常緩慢？
最核心的邏輯就是，在大團隊中，每個人對前面的事情看得很清楚，但你如果脫離大團隊，兩側(cè)看不到。再脫離，后面也看不到。而在突擊隊里頭，每個人只管自己的30度、40度的范圍，旁邊有其他隊友看護，后面有其他隊友看護，我做我最擅長的事情，往前沖就行了。
所以，基層團隊的領導者要想創(chuàng)造價值，最值得借鑒的一點是，把你的團隊功能多樣化。
我原來有個同事，他說他現(xiàn)在組建滴滴的一個線上學習團隊，招的都不是懂培訓的人，反而是導演、編劇、攝影師進來。
其實在我們的團隊中，如果兵種都跟你一樣，院校跟你一起畢業(yè)的，性情稟性一樣，你這個團隊不叫特種部隊，叫做單一功能的團隊，這種團隊在目前的組織中創(chuàng)造價值有限。基層團隊的leader，很重要的就是搭建多功能的團隊，彼此互相補位。
我們看看現(xiàn)有組織的基層團隊怎么樣，不用調(diào)研我就有三個假設。這得益于我在中科院心理所接受過的訓練：在做調(diào)研之前，你要大膽假設，之后小心求證。
基層團隊現(xiàn)狀調(diào)研報告
第一個，公司的基層團隊有沒有培訓預算？
如果沒有培訓預算，基層團隊能力提升將是一個緩慢和小概率事件。
第二個，CEO總在參謀部待著還是經(jīng)常深潛到一線團隊？
杰克·韋爾奇當年幾乎每年都在各個區(qū)域巡視