作為一名擁有PMP資質(zhì)的項目經(jīng)理，DavidBarbieri深知如何“猛踩油門全速行駛”。接手一項目通常需要24個月，但卻被限期12個月內(nèi)完成的建筑項目時，他并沒有馬上挽起袖子壓縮進度計劃。當(dāng)進度計劃被壓縮時，項目經(jīng)理應(yīng)將重點放在提高團隊敬業(yè)度和凝聚力上。 面對限期減半的壓力，他反而加倍努力于打造一支具有凝聚力的項目團隊。
Barbieri是美國肯塔基州路易斯維爾Kemira公司的一名行業(yè)項目經(jīng)理。他說：“我一般會先召集跨部門團隊開會，指著進度計劃表鄭重地問他們：我們的項目從這里開始，要到這時候結(jié)束。你們覺得怎么才能做到?”Barbieri說：“這可能意味著要引入新流程或者投入更多的資金，但一切皆有可能。如果有人認(rèn)為不可能，我會將其請出團隊?！?/span>
隨著很多行業(yè)加快創(chuàng)新步伐，壓縮業(yè)務(wù)周期，組織正拿出渾身解數(shù)，以滿足不斷變化的市場需求。這意味著項目周期縮短，進度加快，“爭分奪秒”成為關(guān)鍵詞。
不管是將限期兩個月的軟件開發(fā)項目縮短到3周，還是將18個月的工期壓縮到3個月，項目經(jīng)理必須快速做出調(diào)整，激發(fā)團隊士氣。通常需要幾個月才能建立起的協(xié)作文化不得不在短短數(shù)天內(nèi)建立。項目經(jīng)理必須立即明確項目的戰(zhàn)略價值以激勵團隊，讓整個團隊保持較高的敬業(yè)度和效率。整個項目的節(jié)奏必須加快，包括狀況匯報會議的頻率。
Barbieri表示：“接手一項需要趕進度的項目時，項目經(jīng)理就像是一個仁慈的獨裁者。你會聽到團隊的各種擔(dān)憂和摩擦，但你需要他們無論如何都要繼續(xù)往前推進?！?/span>
項目經(jīng)理需要避開常見的“減速帶”以加快進度，同時又不能以犧牲質(zhì)量或者與同事爆發(fā)沖突為代價。
“這可能意味著要引入新流程或者投入更多的資金，但一切皆有可能。如果有人認(rèn)為不可能，我會將其請出團隊?！薄狣avidBarbieri，PMP、美國肯塔基州路易斯維爾Kemira公司行業(yè)項目經(jīng)理。
減速帶：壓縮進度引發(fā)不滿
加速：展示高層支持
PMP、日本東京AIG科技公司項目管理辦公室治理與系統(tǒng)負(fù)責(zé)人MurrayDuke表示，項目經(jīng)理很少可以任意決定最后期限，但在團隊成員得知進度計劃被壓縮時，仍可能對項目經(jīng)理抱怨不迭。
在對近期一項軟件基礎(chǔ)設(shè)施項目進行常規(guī)審核后發(fā)現(xiàn)，AIG需要給他們的一款產(chǎn)品增加一些新功能。按照既定的執(zhí)行周期將無法實現(xiàn)按期交付。Duke表示在這種情況下，加快項目進度就勢在必行。在召集團隊開會通報這項艱巨任務(wù)前，他與項目發(fā)起人進行了一次深談。
他說：“獲得管理層的認(rèn)可和支持能夠降低給工程人員加碼的難度，這可以讓員工意識到加快進度也是高層的要求，而不僅僅是來自過于積極的項目經(jīng)理。”
此外，項目經(jīng)理還要用事實說話。比如分享一些壓縮進度計劃的案例，或是延期交付所帶來后果的商業(yè)案例，以降低團隊對加班和縮短交付周期的抵觸心理。
謹(jǐn)記：如果項目團隊同時還參與其他項目，那么壓縮進度則會讓他們難以招架，以至怨聲載道。在這種情況下非常有必要獲得管理層的支持，明確必須要按時完成任務(wù)，以消除他們的抵觸情緒。Duke表示：“要想讓縮短交付周期成為可能，你必須讓團隊騰出時間，將精力集中到這個更為緊急的項目上。為此，你需要與其他團隊溝通協(xié)商，讓他們推遲其他項目的工作或者做出相應(yīng)調(diào)整。”
“獲得管理層的認(rèn)可和支持能夠降低給工程人員加碼的難度，讓員工意識到加快進度也是高層的要求，而不僅僅是來自過于積極的項目經(jīng)理?！薄狹urrayDu