企業(yè)內(nèi)部實施項目，是指在公司內(nèi)部推廣公司自己開發(fā)的系統(tǒng)。所謂項目范圍管理，是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所以工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。在企業(yè)內(nèi)部實施項目這類項目中，由于內(nèi)部員工的關(guān)系密切，所以很難管理的就是項目范圍，經(jīng)常是沒有明確的范圍，而且范圍不停地擴大，最終是項目組和業(yè)務(wù)單位都無法忍受了，只好宣傳實施失敗。
項目干系人必須在項目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識。項目范圍管理過程中用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。
本文從兩個真實的案例開始。第一個案例，是一個報表定期推送的產(chǎn)品，即定期生成統(tǒng)計報表，然后通過郵件的方式直接推送給相關(guān)的用戶。這個產(chǎn)品，項目組內(nèi)部經(jīng)過了多次的調(diào)研，獲得到了真實的需求，產(chǎn)品開發(fā)完成后，內(nèi)部試運行了一段時間，且相關(guān)的培訓(xùn)文檔和 實施推廣流程都定好了之后，才在各單位進(jìn)行推廣。這次推廣實施的效率很高，基本上每兩周就完成一個單位的實施，且用戶反饋很好。第二個案例，還是與報表相關(guān)，是09年項目組內(nèi)部基于一個管理理念，開了一套分析報表。剛開發(fā)出來時，為了想加快這套分析報表的成熟和推廣，因此首先選了一個關(guān)系不錯的單位做試點，想通過該單位使用，創(chuàng)建一個樣板，然后在公司全面推廣。愿望是美好的，而現(xiàn)實總是沒有愿望那么美好。這套分析報表的理念，與該單位的管理思路不一致，更要命的是，項目組和該試點單位，都對這個報表產(chǎn)品沒有一個清晰的愿景。于是，項目實施的過程，就是重復(fù)著“項目組修改-用戶驗證-不滿意再修改-再驗證”。之前預(yù)計一個月的實施周期，結(jié)果實施了一年后還看不到結(jié)束的跡象，最后只好宣告失敗，以終止該實施項目。在這個過程，項目組正常的產(chǎn)品開發(fā)受到影響，而用戶的正常月度考核指標(biāo)，也不同程度的受到了影響。
以上兩個案例，筆者都全程參與了，因此在最近的復(fù)盤會議上，項目組一致認(rèn)為，一個成功的實施項目，應(yīng)該要有以下個要素：
第一：練內(nèi)功：實施推廣的產(chǎn)品，要有核心的價值，給用戶帶來的實實在在的收益。
首先，要有拿得出手的東西，能切實給用戶還帶來價值，或者是解決用戶當(dāng)前重要或緊急的問題。當(dāng)有了這樣一個核心價值，那么，即使提優(yōu)化或修改，也會圍繞著核心價值這個中心來來進(jìn)行。需要克服的是，不要認(rèn)為是在公司內(nèi)部，大家可以互相理解，東西差一點，也就將就著用，再說是實施嘛，肯定要有修改。第一個案例中，大家開始的心態(tài)就是這樣，到了最后，覺得“理解”的成本實在太高，高到無法接受了。
第二：說丑話：明確實施的范圍，讓用戶的期望回歸合理。
對于IT系統(tǒng)這樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品開始使用后，可能存在或多或少的不足甚至是缺陷，因此在實施前，需與用戶確認(rèn)哪些情況的修改項目組會響應(yīng)，那些情況的修改，項目組不會考慮響應(yīng)。當(dāng)然在具體的表述，一般我們是從實施的目標(biāo)說起，說這個主要是驗證該產(chǎn)品是否適合實施單位，因此只會響應(yīng)哪一類的修改請求。重點的一點，是要與實施單位明確：只要對實施的范圍達(dá)成了一致，才能啟動實施過程，如果連范圍都確定不了，那么這個實施，基本上會是一個失敗的實施項目。對于失敗的項目，越早結(jié)束越好。另外，一開始就明確這個范圍，那么用戶在提變更需求時，首先要過濾一下，看看是否該提，這樣一來，大大減少雙方的的溝通成本。
第三：定方案：確定實施方案，讓用戶心中有數(shù)。
定方案，主要是指確定實施的步驟，以及在各步驟，需要被實施單位配置的事項、步驟準(zhǔn)出的準(zhǔn)則，通過這個實施方案，主要是明確項目組和被實施單位的職責(zé)，讓被實