合并后，滴滴面臨哪些危機？
程維：之前合并成功的案例不多，并購都有一個漫長的消化融合的過程，往往會帶來大量的人員流失。合并后，出行行業(yè)不是結(jié)束而是剛剛開始。新公司如何保證銳利和速度，不僅不能慢下來，反倒踩一腳油門，要面對很多挑戰(zhàn)。合并后3個月，我們就投入戰(zhàn)斗，本以為對手是易到，后來發(fā)現(xiàn)是Uber，沒想到Uber半年時間在中國燒了15億美金，但我們花了少得多的錢。拼車、代駕、巴士等垂直領(lǐng)域都有一批創(chuàng)業(yè)熱潮涌起來，滴滴不能起大早趕晚集，冒險的進行了多元化。最初的出租車和專車是B2C，順風(fēng)車是C2C，巴士是C2B，這些都需要獨立思考，不是簡單可復(fù)制的。我年初的一份郵件說，今年是垂直的戰(zhàn)役，明年是平臺年，江河湖海都要打通。
用什么機制保證新業(yè)務(wù)快速發(fā)展？
程維：業(yè)務(wù)變化的背后是組織的變化。早期是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)變成事業(yè)部。各事業(yè)部相對獨立，有獨立閉環(huán)的資源，獨立思考。滴滴跟以前的互聯(lián)網(wǎng)公司節(jié)奏不大一樣，風(fēng)格特點也不一樣，如果用成熟的體系套一定會出問題。我們的管理層都不是非常成熟，但講求志同道合，志同就是相信共同的理想，道合就是溝通成本低。滴滴內(nèi)部有一句話，不是因為我們是什么樣的人才干了這件事情，而是因為我們干了這件事才慢慢變成這樣的人。
滴滴的戰(zhàn)略副總裁朱景士，來滴滴之前在香港定居好多年。背了個包來北京，在上地附近租個房子就開始干活。當(dāng)時滴滴快的打仗要融7億美金，以他投行的經(jīng)驗，7億美金至少要20人的團隊融個半年，但他一個人一個月就融到了。滴滴快的合并后，又要融30億美金。投資人跟他和對手聊完，全部選擇了滴滴。
對融資的節(jié)奏是否有特別的感受？
程維：每融一輪錢，我都會想什么時候能用有限的錢實現(xiàn)盈利，進入一個平穩(wěn)的發(fā)展期，不需要再去融錢。后來想明白了，出行注定是一個巨大的市場，注定有最殘酷的競爭。其實沒有什么好抱怨的，能融到就不錯了，還有很多創(chuàng)業(yè)公司融不到錢。我強調(diào)，要敬畏每一分錢，我不希望年輕的團隊，有大公司的錯覺。另外，我們在政策上一直有壓力。滴滴出租車剛上線就被叫停，之后被一路叫停。生死的壓力，逼著我們快速往前跑，注定會有很多沖突和挑戰(zhàn)。我和柳青總結(jié)，我們是最沒有安全感的公司。生在一個殘酷的競爭里，一刻都不得停。滴滴、快的在全國PK，突然合并后，又跟Uber打，垂直領(lǐng)域還有一票企業(yè)。
作為服務(wù)提供者，如何平衡用戶體驗間的關(guān)系？
程維：早期的補貼，讓司機在低工作量下賺了很多錢，但暴利是競爭的短期行為，不可持續(xù)。我們希望先建立一個有規(guī)模和密度的平臺，再慢慢靠提升效率把補貼撤掉。環(huán)境在高速變化，滴滴不斷改變規(guī)則，指派、拼車、獎勵都不穩(wěn)定。這種變化讓用戶沒有安全感，但我們在努力平衡。滴滴的邏輯是，先服務(wù)好司機，再讓司機服務(wù)好乘客。用錢解決所有問題很簡單，但是要通過大數(shù)據(jù)實施訂單調(diào)度來提高司機收入是不容易的?？墒堑蔚尾荒苤豢垮X多去贏得市場，這是一個期望值調(diào)整的過程。
補貼減少會帶來車輛和司機的流失，如何化解這個矛盾？
程維：我們正在提高司機和車輛的整體標準。正常情況下，專車、快車的成交率要保持在80%以上，再多就過剩了。平臺起量的時候?qū)囕v和司機的要求不高，發(fā)展起來后，在保證用戶需求滿足度的情況下，我們開始提高標準。最近全國有七八萬司機因為標準的提高，在慢慢離開。用戶獲得更好的服務(wù)后，我們會利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化司機的收入。滴滴希望成為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司，通過大數(shù)據(jù)判斷誰是好司機，