臺銘算是其中年輕的一位了，加上聯(lián)發(fā)科的創(chuàng)辦人蔡明介，在部分領(lǐng)域還算得上“后繼有人”，加上康師傅、統(tǒng)一企業(yè)和旺旺三家企業(yè)，因為很早在大陸生根還可一戰(zhàn)；但是，更大的背景下，1917年出生已經(jīng)仙逝的臺塑經(jīng)營之神王永慶之后，女兒王雪紅已經(jīng)乏力駕馭HTC；1944年出生的宏碁創(chuàng)始人的施振榮、1952年出生的華碩領(lǐng)軍人施崇棠即使親自出馬、也難以完全扭轉(zhuǎn)公司的前途了，因為PC產(chǎn)業(yè)的大勢不再；至于張榮發(fā)所創(chuàng)辦的船運行業(yè)、蔡萬才所開創(chuàng)的金融事業(yè)，由于臺灣市場本身比較狹小，很難有更大的發(fā)展了……
從中，我們不難看出，企業(yè)家終究是大時代、大市場的產(chǎn)物，時勢造英雄。
與之相比，大陸的企業(yè)家們要幸福得多：改革開放是一個大時代，因此造就了80年代中后期崛起的一大批企業(yè)、一大批企業(yè)家，這些企業(yè)家也與時代相得益彰，促進了中國經(jīng)濟的第一波長達30年的發(fā)展浪潮；而在此之后，出生于文革前、成長于文革中的企業(yè)家本來有一個斷層，但是，自1994年市場化改革之后，加之信息產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展，又出現(xiàn)了新一波的浪潮，也密集造就了中國新一代的企業(yè)家：1964年出生的馬云，1968年出生的李彥宏，1971年出生的馬化騰，三個人創(chuàng)辦的BAT共同主宰了中國的互聯(lián)網(wǎng)時代，他們與1971年出生的丁磊、1974年出生的劉強東、1978年出生的傅盛……都可以算做同一批人，共同成就了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的繁榮。
70后企業(yè)家少了些家國情懷，多數(shù)崇尚成功學(xué)，很多錢也更加符合市場框架，因此也會少了很多糾結(jié)；當(dāng)然，市場的初級和野蠻下，還有一批不那么顯性的人，也會大肆利用資本市場、政商體制牟利，是這一代企業(yè)家相伴相生的另一面。
但是，我們面向未來的30年，可能還是要回答三大疑問：第一，既然大浪潮是企業(yè)密集出現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動力，下一波大浪潮是什么？第二，中國下一波企業(yè)家的瓶頸又在哪里，如何超越前代？第三，原有的企業(yè)家又是否能順利交接，不會面臨臺灣、香港的難題？
未來中國企業(yè)家的“三條道路”
如果我們說到傳承，很少有企業(yè)能穿越幾個時代，你是時代的驕子、也往往被時代所淘汰，IBM這樣的百年老店畢竟是少數(shù)。那么，那些得以傳承的企業(yè)精神，就是可資學(xué)習(xí)的對象，也是少數(shù)可資借鑒的樣本：
第一種是所謂日韓德模式。日本人擁有全球最古老的家族企業(yè)，三菱、三井的大財團更是源遠流長，這是不是一種成功的模式？至少對于大型集團企業(yè)是這樣。相比之下，韓國的企業(yè)，三星、現(xiàn)代也好，LG、SK也好，年頭還遠沒有日本的企業(yè)那么長，但是，從模式上也與日本接近。而歐洲的德國、意大利也與此有相近之處。
它們的特點是：家族企業(yè)控制企業(yè)方向，但是股權(quán)更為分散，這樣能避免企業(yè)失去固有的文化、關(guān)注長期利益，避免被職業(yè)經(jīng)理人的急功近利所主導(dǎo)，也能避免股權(quán)過于在家族之內(nèi)、失去了開放性和活力的問題，核心是文化和股權(quán)設(shè)置。你仔細去對比，香港、臺灣的家族企業(yè)，甚至是馬來、印尼等華人企業(yè)，家族往往控制權(quán)過大，一代創(chuàng)始人之后多數(shù)就會衰落，二代之后依然能處于引領(lǐng)地位的更少。對于華人、特別是傳統(tǒng)儒家文化來說，在家族之外分享權(quán)益一直是一種重大挑戰(zhàn)。除此之外，對于中國企業(yè)家來說，很少有能高度全球化的，也是一個文化陷阱，目前除了華為、中興等少數(shù)之外，這是一個待完成的任務(wù)。
第二種模式是所謂美國模式。美國的模式是高度關(guān)注創(chuàng)新的，兼顧家族企業(yè)的股權(quán)分散化，其中更值得一提的是創(chuàng)新。近100年來，美國人在全球的主要產(chǎn)業(yè)里都是引領(lǐng)者地位，只要有大的產(chǎn)業(yè)浪潮，總有新的一批企業(yè)冒出——與守成相比，這也往往意味著更好的進化、迭代。在技術(shù)更迭迅速的產(chǎn)業(yè)，美國模式優(yōu)勢無