產(chǎn)品，當(dāng)時已明顯感覺到甲方項目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。 通過仔細了解情況和認真分析后發(fā)現(xiàn)，項目運作過程雖經(jīng)過嚴格的項目準備、項目啟動、項目計劃等過程，項目立項目書、項目經(jīng)理任命書、項目公約、項目組織結(jié)構(gòu)、項目整體計劃安排、sow等文檔也一應(yīng)俱全。項目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責(zé)任和義務(wù)。
但是，對于標準產(chǎn)品實施的工作流程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴格定義出來，整個項目實施沒有可操性的指導(dǎo)性文件，雖然有項目整體計劃安排，企業(yè)變化因素很多，無法完全適應(yīng)計劃的安排，計劃變更頻繁，發(fā)生計劃變更后總是由乙方項目經(jīng)理發(fā)布一份新的計劃，在計劃面前甲方、丙方總是處于非常被動的局面，以至于大家都想積極配合、努力工作把項目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。現(xiàn)場實施顧問和工程師成天糾纏在細節(jié)的技術(shù)問題里，關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方項目組成員分工也不明確，很多問題未能及時分析和確認，造成大量的時間浪費在等待和費力的溝通上。
該項目正是缺乏一份行之有效的項目管理制度，使得甲方、丙方人員不知項目該如何穩(wěn)步地往下走，對于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避，出現(xiàn)問題時也未能及時進行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn)，乙方項目經(jīng)理就苦口婆心地進行講解和解釋，但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件，也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進行講解，只做到“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。
然后，新接手的負責(zé)人召集甲方、丙方項目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶，花了一個多月的時間，制定了一份非常完整的操作性非常強的項目管理制度，自此項目依整于這份項目管理制度指導(dǎo)，在合同允許的時間范圍內(nèi)完成了項目，管理不平ERP系統(tǒng)支持下得到了很大的提升，同時也被當(dāng)?shù)卣袨槠髽I(yè)信息化樣版工程，并如愿獲得了政府的信息化資金支持。
項目管理制度不僅要明確項目涉及各干系方的義務(wù)、職責(zé)，還得要鋪設(shè)出項目運行的軌道。ERP實施是項目工作，項目工作總是具有臨時性、獨特性和漸進明細的特點，項目工作一條不變的原則是――計劃總是在變，變化如果在項目各方的預(yù)期內(nèi)，在預(yù)設(shè)的“軌道”內(nèi)，總是可控的，如果沒有這一“軌道”，會給項目各方造成項目脫軌的假像，或者真像，致使項目不可控。
從上述項目實例分析，該項目立項時也定立了項目公約，也明確了項目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù)，這也是一份各方約定的項目制度。但這份項目制度過于粗放，原則性強，操作性差，無法指導(dǎo)具體的工作。談不上是行之有效的項目管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。當(dāng)然，各方協(xié)商基礎(chǔ)上定義好了操作性很強的管理制度，最終項目各方不遵照執(zhí)行，那就得提交項目管理委員會來推動了，不在本文討論的范疇。
從案例，為使項目管理制度具有“行之有效”的核心，要明確定義該項目的各項目階段和各階段的重要工作流程及注意事項和項目各方的義務(wù)和職責(zé)，從啟動到驗收到后期維護等和階段都明確了項目各方的角色主次。從項目管理制度上明確了每個階段走什么工作流程，流程節(jié)點上誰承擔(dān)什么角色，具有什么義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何取得，范圍如何確定，每階段應(yīng)交付什么成果，由哪方審核等。這份制度為wbs、活動分解、歷時估算、費用估算等工作打下了堅實的基礎(chǔ)。同時，還為項目管理制度定義了一份附件，包括了項目各方溝通、交流、項目計劃等各類項目文檔標準格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法，為溝通管理打下了堅實的基礎(chǔ)。
這份項目管理計劃主要具體包括了這樣一些內(nèi)容，項目目的，實施流程，客戶化開發(fā)流程