)故障分類的標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確，參加故障分類的研發(fā)人員對于故障理解不同。
(2)參加故障分類的研發(fā)人員沒有能力按分類標(biāo)準(zhǔn)對故障進(jìn)行分類。解決的辦法是在故障分類前進(jìn)行測量系統(tǒng)分析，確認(rèn)故障分類標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)明確，參加分類故障的研發(fā)人員是否具備了故障分類能力。
對于故障分類進(jìn)行的測量系統(tǒng)分析可采用離散測量系統(tǒng)分析。進(jìn)行離散測量系統(tǒng)分析的基本步驟為：
1、 在需要分析的故障中隨機(jī)抽取30個(gè)故障。
2、 多個(gè)開發(fā)經(jīng)理按故障分類標(biāo)準(zhǔn)共同確定每個(gè)故障的分類結(jié)果。（作為“真值”——本文作者）
3、 讓參加故障分類的研發(fā)人員按故障分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。（作為“測量值”——本文作者）
4、 一周后，讓參加故障分類的研發(fā)人員重新按故障分類。
5、 進(jìn)行離散測量系統(tǒng)分析，確定故障分類的準(zhǔn)確性、重復(fù)性和再現(xiàn)性。
如果通過測量系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)故障分類的重復(fù)性有問題，同一個(gè)研發(fā)人員對于同一個(gè)故障的判定結(jié)果不相同，則一般是研發(fā)人員自身素質(zhì)的問題，采取的措施是需要加強(qiáng)對分類標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)。如果不同研發(fā)人員之間的再現(xiàn)性有問題，則一般是由于分類標(biāo)準(zhǔn)不明確造成，需要進(jìn)一步明確分類標(biāo)準(zhǔn)。若重復(fù)性、再現(xiàn)性都符合要求通過，基本可以保證故障分類的標(biāo)準(zhǔn)定義是明確的，參加故障分類的研發(fā)人員的技能已經(jīng)符合要求。
實(shí)際上這種測量系統(tǒng)分析的方法并非第一次使用，去年我們研究所的一個(gè)綠帶項(xiàng)目做法極其類似，其原理。
這是一種典型的離散數(shù)據(jù)MSA的案例，在展示時(shí)，不少研發(fā)人員很吃驚：“原來MSA是可以這樣做的”，或者“原來是可以這樣得到量化數(shù)據(jù)的”。有很多人總是說研發(fā)過程中的數(shù)據(jù)量化不足，所以不適合做6sigma項(xiàng)目。其實(shí)不是6sigma不能用于研發(fā)領(lǐng)域，而是很多時(shí)候是我們沒有找到正確的方法而已。所以多思考、多動(dòng)手，這個(gè)從小老師就教我們的話，在工作中一樣適用。
三、如何提高執(zhí)行力？
記得前不久一位領(lǐng)導(dǎo)說：“我們公司從來不缺好的策劃，我們?nèi)钡氖呛玫膱?zhí)行?！避浖械膯栴}有些就是執(zhí)行的問題，如規(guī)范的執(zhí)行不嚴(yán)格，流程不合理等等。有人會問：“如果解決方案就是執(zhí)行的問題，可以依據(jù)其影響力選擇合理化建議，或者團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目來解決，并不適合做6sigma項(xiàng)目?！睂?shí)際上，一來6sigma項(xiàng)目在開始時(shí)并不知道關(guān)鍵因子是什么，二來執(zhí)行也不簡單，知道和做到是兩碼事，正如一個(gè)黑帶所言：“聽到你會忘記，看到你會記住，做到你才會明白?！?/span>
言歸正傳，這個(gè)案例是另一個(gè)黑帶項(xiàng)目《提高功能測試儀的軟件研發(fā)效率》，研發(fā)效率的定義為單位軟件的軟件開發(fā)和維護(hù)人力成本。這個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)首先是非常細(xì)致，每一個(gè)步驟都按照6sigma的思路、方法完整、清晰地描述，可以作為初學(xué)者的樣板指導(dǎo)。然而對我而言，它更加重要的特點(diǎn)是它強(qiáng)大的執(zhí)行力。在分析階段，已經(jīng)確認(rèn)了三個(gè)關(guān)鍵因子：
1． 模塊化程度不高；
2． 接口文檔不規(guī)范；
3． 系統(tǒng)部、軟件部、硬件部溝通機(jī)制不健全；
為了解決第一個(gè)問題，此項(xiàng)目提出建立10個(gè)模塊的目標(biāo)，而目前它只有3個(gè)模塊；為了解決第二個(gè)問題，需要建立接口文檔的模板，但是更重要的是得到使用者的認(rèn)可和操作；而第三個(gè)問題更是需要三個(gè)部門的最高長官——部長來親自溝通協(xié)調(diào)解決。以上這些，這個(gè)項(xiàng)目都做到了！怎么做到的？看看他的團(tuán)隊(duì)成員，有研究所的所長，一個(gè)產(chǎn)品總經(jīng)理，三個(gè)相關(guān)部門的部長，還有相關(guān)的所有科長、開發(fā)經(jīng)理，以及部分開發(fā)人員，這樣的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，還擔(dān)心解決方案得不到執(zhí)行嗎？
就是這么簡單，每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人