過程中,
用戶講到的一些術語有可能被忽略,因為問得太多了,給用戶的感覺不好。但這些術語并沒有得到解決,怎么辦呢? 只好開始第二次調研,回過頭來問前面提到的術語。有的項目組這個過程可能會重復兩三遍。這時,用戶的信賴感會下降,用戶會認為這么簡單的問題還需要問幾次? 因為某些術語可能確實是用戶行業(yè)中的基本術語。這種情況下,差旅費、顧問費等調研成本不斷增加,項目的調研時間也相應拉長,而客戶的信賴感和配合程度逐漸降低。顯然,一上來就采取訪談用戶的辦法是不明智的。
正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業(yè)務的相關資料和書籍,開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中,對方的一些基本業(yè)務術語就能夠搞清楚,并且對用戶的業(yè)務流程有一個初步的認識;其次,如果需要的話,請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業(yè)務流程,從而對某些字面上不容易理解的術語和業(yè)務環(huán)節(jié)建立感性認識;第三,在此基礎上,可以根據文獻調查和實地考察中發(fā)現的問題,有針對性地列出訪談大綱,與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會很高,用戶也會因為項目組提到的問題很專業(yè)很有針對性,從而產生較強的信賴感。
有的項目組訪談完后就認為得到了用戶的真實、完整的需求,就開始進行項目的設計了。事實上,有些項目比較敏感,由于訪談的結果是要紀錄的,用戶為了回避自己的“風險”,會按照“官方”的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項目推進過程中的風險也就種下了。正確的方法應該是接著訪談繼續(xù)進行第四項,發(fā)放無記名需求調查表。由于是無記名的,一般都能收集到較真實的需求信息。
最后,由于訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的用戶或部門對于自己的業(yè)務非常清楚,而對于與其他崗位、其他部門的業(yè)務“接口”和聯(lián)系就不清楚。這時,一定要請用戶的高層業(yè)務主管作一個用戶企業(yè)的全面業(yè)務報告,這個報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶業(yè)務的全貌,也能看到各部門、各崗位之間的聯(lián)系或接口。
從上面的論述可知,正確的需求調研方法既可以了解到真實、完整的用戶需求信息,也可以確立客戶的信心,節(jié)約項目的成本,大大縮短項目的調研時間。這就是為什么有的項目組花三個月甚至半年也沒有將需求調研清楚,而掌握了正確的方法的項目組可能一個月就得到了高質量的需求。調研時間縮短了,設計、實施的時間就比較富裕了。如果調研時間拉得很長,甘特圖、網絡圖再有威力,恐怕也縮短不了那么多的進度! 我們可以用數字來說明。假設一個項目總工期為12 個月。如果我們需求調研就花了3 個月,那實際上設計階段和實施階段只有9 個月了。而如果我們只花1 個月時間調研,那實際上設計階段和實施階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網絡圖這樣的項目管理工具調整出2 個月的有效時間,那是很難的。
三、縮短團隊組建與磨合時間有助于加快進度
任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散,項目團隊一般都會經歷五個階段:組建階段,磨合階段,正規(guī)階段,表現階段,解散階段。
在組建階段(又叫形成階段) ,項目組成員從各個方面抽調或招募而來,每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什么? 其他團隊成員的技術、人品都怎么樣? 每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來,擔心他們在項目中的角色是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。
進入磨合階段(又叫震蕩階段) ,項目成員們開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務,開始緩慢推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難,成本或進度計