公空間給他租一張辦公桌。這種做法是很合理的，如果有一些老員工需要辦公空間，也應(yīng)予以滿足。
如何進行招聘
在招聘時，候選人多并不意味著招聘會更容易。因為有很多優(yōu)秀的人才并沒有瀏覽招聘信息或訪問你的網(wǎng)站。在Help Scout，有一半的人是團隊成員主動找來的。作為CEO，我每周至少有20-30%的時間是用來考察應(yīng)聘工作的人。
在信息發(fā)布方面，我們會根據(jù)職位需求不同，在不同的平臺上找人。比如需要設(shè)計師我們會去WeWorkRemotely, Dribbble等平臺，需要營銷人員會去GrowthHackers等。廣泛撒網(wǎng)并不一定能取得良好的效果，精準定位才能找到契合公司文化的人。
此外，我們在招聘時也不會請公司外部的獵頭。因為我們自己基本上就能找到各個國家的人，而獵頭往往專注于本地的人，沒法給我們提供合適的人選。而且我認為候 選人應(yīng)該從我們這里聽到公司情況的介紹，而不是那些不太了解公司的人。不過一些管理崗位可能確實需要獵頭幫忙，但這種情況在我們公司沒有出現(xiàn)過。
如何管理
剛開始管理遠程辦公團隊時可能會比較頭大，因為需要思考方式的巨大轉(zhuǎn)變。但是在管理時也有一些基本的方法，如果能夠處理好，就可以把各方面工作有機地統(tǒng)籌起來。
我認為遠程辦公最重要的原則就是保持透明度。團隊成員應(yīng)該平等地接觸到信息和產(chǎn)品設(shè)計流程，信息不對稱是很多遠程辦公團隊失敗的重要原因。
保持每個人消息暢通，就好像他坐在你身邊一樣。
我們團隊使用Slack進行交流，用Dropbox存儲文件，這些工具幫助我們保持了團隊內(nèi)部的透明。比如我們在Slack中有一個整合所有內(nèi)容的標簽，各部門的信息都匯聚在其中，包括產(chǎn)品發(fā)布備忘、上月的參數(shù)、新的招聘信息和公司政策的變化等。
遠程工作時的另一項需要重視的就是一對一交流。現(xiàn)在在我們的用戶支持團隊中，每個人至少兩周給我做一次一對一的匯報，很多人甚至是每周匯報一次。我還會和團隊中其它成員進行一對一的交流，每8周一輪。他們向我匯報，而我也直接給予反饋。
隨著公司規(guī)模的擴大，一對一交流會變得越來越困難。但我認為堅持這種做法還是很有必要的。Michael Lopp在他的《Managing Humans》一書中曾就一對一交流做了精彩的總結(jié)：
每周和團隊成員進行一對一的交流是非常有價值的投資。如果你和大家交流時間不規(guī)律或者只是泛泛地聊一些沒價值的內(nèi)容，只會讓人們覺得管理者失去了掌控。
衡量一個遠程協(xié)作團隊成功與否的最好方式就是親身體會一下。在家工作一周，然后和遠端的同事交流交流，你就會知道工作方法上還有哪些地方需要提高了。
關(guān)于遠程辦公經(jīng)常被問到的問題
這種方法很棒，但規(guī)模擴大后還會有效嗎？
在 科技圈，人們總是對未來的擴張顧慮太多，而對眼下的關(guān)注不足。我認為你需要考慮的只是再擴招5個人的情況，然后再考慮下5個人，以此類推。如果你還不放心 的話，可以看看這個例子：IBM有386000名員工，其中就有40%遠程辦公的。僅此一項每年就為他們節(jié)省下了數(shù)十億美元的辦公經(jīng)費。所以，團隊的擴張 并不一定意味著遠程辦公模式的失效。
在搭建遠程辦公團隊方面有什么推薦書目嗎？
我強烈推薦Jason Fried和David Heinemeier Hansson所寫的《Remote: Office Not Required》。
你們會根據(jù)員工所在區(qū)域差異支付不同的薪水嗎？
為了簡化流程，我們有一套公開的薪酬核算體系，每個員工不論在哪都按相同的標準。工資基準是按照波士頓同類市場平均水平制定的。在紐約、舊金山等極個別物價較高的城市每年會有10000美金，沒有其它的地域差異。
原文來自：36KR