的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調(diào)解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。
哈藥“城門失火” 2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。
《阿D手記》中的《千萬元工程的隕落:ERP實施親歷記》 這是一樁在媒體廣為流傳的真實案例，只不過，出于可以理解的原因，“阿D”隱去了這家國有企業(yè)的名稱。20世紀90年代末的一個春天，阿D當時所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列為其中的一部分，整個CIMS系統(tǒng)投入近千萬。這是一家產(chǎn)值8億左右的機械制造企業(yè)，有職工7000人左右。這個價值龐大的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。
并且，極為重要的ERP理念導入的工作相當馬虎地一帶而過，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。此外，在實施過程中，需求分析、項目組織、培訓工作、數(shù)據(jù)準備、二次開發(fā)等，都出現(xiàn)了重大的問題，而管理沖突更是此起彼伏，諸如觀念之爭、利益之爭、粗放與精確之爭、采購方針之爭等，無不深深地影響著ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人還是人管制度之爭，而ERP最終也便成了花瓶，再沒發(fā)揮其效用。
阿D作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程。阿D感嘆道：“這幾年來，關于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關于實施的文章缺少實施的細節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現(xiàn)實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格地講，對ERP的實際應用沒有多大借鑒意義?！?/span>
由這些慘痛代價的事例可以看出，企業(yè)信息化必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機制、完善的法人治理結構、科學的權力制衡機制、有效的人才機制等工作結合起來，否則很難取得成功。
3 、準備不足和認識誤區(qū)
ERP工程的實施“傷筋動骨”，涉及到企業(yè)從頭到腳、里里外外的各個方面，而ERP不菲的價格以及復雜的實施過程，更讓很多企業(yè)都感到難以承受。所有這些，提醒企業(yè)決策者，ERP的實施同時伴隨著巨大的風險。在上馬ERP之前，必須具備充分的觀念、心理、財力、人力和制度等多方面的準備。
不夸張地說，缺少了其中任何一樣，風風火火的ERP工程也可能徹底泡湯，數(shù)百萬元、上千萬元的資金投入打了水漂。曾經(jīng)有企業(yè)相信，單靠幾個懂電腦的大學生，就可把巨大的ERP工程搞起來，實在是天大的笑話。
認識上的欠缺，深刻地影響著ERP實施的效果。與西方發(fā)達國家相比，中國