些表面上光彩奪目的東西，而應(yīng)該從公司的核心業(yè)務(wù)、核心流程開始建設(shè)。
二、中層經(jīng)理是成功實施ERP項目的脊梁
中層經(jīng)理扮演著局部目標(biāo)和政策的制定者以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色，是ERP系統(tǒng)實施與運(yùn)行的中堅力量。因此，作為一名中層經(jīng)理，應(yīng)該支持ERP項目，主動配合實施組長的工作，從技術(shù)上、資源上、人力上為實施ERP項目提供實實在在的支持和保證。
中層經(jīng)理一般有動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層經(jīng)理對企業(yè)實施ERP都會阻擾，但也不是都能起到積極的作用。中層經(jīng)理們最不能做的事就是把自己定位成“阻力中層”，成了ERP項目走向成功的阻力。成功實施ERP項目所需要的中層經(jīng)理是動力中層而不是阻力中層，欲將自己定位成“動力中層”的中層經(jīng)理，有一些必須做和不可以做的事情。
(一)動力中層經(jīng)理必做的事情
要保障人員的安排。除了自身的經(jīng)驗外，中層經(jīng)理在ERP項目實施中的重要性更多的體現(xiàn)在人員的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強(qiáng)大，沒有任何一個ERP項目的團(tuán)隊全部是全職的。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務(wù)骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認(rèn)可與支持程度的標(biāo)準(zhǔn)。
關(guān)鍵在于事情的完成。通過ERP理論培訓(xùn)、項目組織與計劃等幾個層面的工作，大部分中層對ERP項目的觀念已經(jīng)導(dǎo)入，而且在人員與資源上對項目作出了承諾，在這個時候，需要做的是完成各自在項目中的任務(wù)并幫助實施組、幫助自己的員工完成任務(wù)，并對員工的成績?任務(wù)完成作出評價。對自己、自己的部門或分部在項目中所負(fù)擔(dān)的任務(wù)要實行目標(biāo)管理，明確自己工作的方向。一定要讓大家清楚公司、項目的遠(yuǎn)景，還有對自己部門的要求。其次要在如何完成任務(wù)的方法上幫助實施組和員工，以便及時優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)。另外，分配給部下們的任務(wù)也要由中層經(jīng)理們監(jiān)督完成。
目的是質(zhì)量的提升。中層經(jīng)理們的“重要性”，一方面體現(xiàn)在ERP項目實施過程中發(fā)揮其關(guān)鍵作用，另一方面，中層經(jīng)理可以在項目實施之后的管理提升階段對ERP系統(tǒng)作出更多、更大的貢獻(xiàn)。在整個項目的實施過程中，企業(yè)的中層經(jīng)理們已經(jīng)形成了ERP系統(tǒng)應(yīng)用的中堅力量。ERP的推動里已經(jīng)由項目實施組自然而然的轉(zhuǎn)移到了他們的肩膀上。他們?nèi)绻莆樟藣湫碌墓芾砑寄芎头椒?，就能夠積極地改變員工的行為。所以ERP系統(tǒng)在中層經(jīng)理們的推動下，一定能夠為企業(yè)的管理水平、運(yùn)作效率、經(jīng)營績效等各個方面來質(zhì)量的提升。
(二)中層經(jīng)理不能做的事情
不理解“權(quán)”的變化。在ERP項目中，如果沒有正確的引導(dǎo)，則中層經(jīng)理們難以正確的定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列，即使他平時是一位非常稱職敬業(yè)的人。很多ERP項目的起因就是要改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這會令當(dāng)權(quán)派的中層經(jīng)理們有一種被否定的感覺，至于那些目標(biāo)就是進(jìn)行權(quán)力改組的項目，中層經(jīng)理們?nèi)狈Π踩幸矌缀跏潜厝坏?。在這樣的背景下，中層經(jīng)理們對ERP的態(tài)度自然是“敬而遠(yuǎn)之”了。其實，通過ERP的實施，打通業(yè)務(wù)流程可以使中層更好的完成自己的工作任務(wù);信息共享可以讓中層們對企業(yè)、對自己和他人的工作有更全面的認(rèn)識;唾手可得的數(shù)據(jù)可以讓你在高層面前的意見更有分量。
對“位子”過度關(guān)注。經(jīng)理們擔(dān)心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權(quán)利的擔(dān)心。只要企業(yè)對“位子”的變化原則是“績效”，那么，經(jīng)理們就不