，你可能需要在交互設計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎么把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。
對于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標實現(xiàn)了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數(shù)，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。
如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出有成效的工作。
這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。
傾其“資源”，無以復加
以金山內部一個移動產品為例。
當 時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，它只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反復思考，認為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點;第二，未來的安全本質就是清理;第三，海外就是我們的“東北戰(zhàn)場”。我們可以在“東北戰(zhàn)場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優(yōu)勢的局部戰(zhàn)場，最后實現(xiàn)徹底性的勝利。
當我們做好決定后，就開始圍繞這個目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把產品目標進行分解細化，最終集中到一個核心點——“清理”。
順著“清理”這個目標點，梳理出了幾條關鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內存占用。之后，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。
很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業(yè)務。整個過程中沒有困難嗎?不要說服嗎?不造成很多人的心理壓力嗎?當然有!但你的目標決定了，最后大家都會知道這件事是對的。
沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清楚，把路徑梳理得明白，在每個點上都投入了資源而已。
當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么?就是你如此投入以后，別人沒有機會趕超，因為已經沒辦法再超越了。
我經常在內部會議上講這個例子。
那些沒有經歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰(zhàn)役，沒有真正從0到1經歷過生死存亡的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學習所謂的管理，卻不去思考管理的本質。
我認為，管理的本質就是樹立一個核心的業(yè)務，讓這個業(yè)務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務井井有條。
今天，整個互聯(lián)網都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產生爆發(fā)，而不是通過龐大的體系。
中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反復思考這個詞。
什么是那個刃?作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。
作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。
環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。