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資料顯示，ERP規(guī)劃在制定、論證和落實的過程中，企業(yè)的各種環(huán)境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業(yè)戰(zhàn)略轉型，小的方面也可能是某個業(yè)務流程的變化，規(guī)劃的適用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名。
2、做好ERP項目立項工作
當分析好企業(yè)的需求以后，那么就需要對ERP項目進行立項。 要確定項目組的人員，同時也要確定項目組的最大權力。只有當把這些基礎工作做好了， 才能為ERP的成功上線打下夯實的基礎。
3、做好基礎數據準備工作
上線ERP并保證實施后的業(yè)務能得到準確反映必須做好各類數據準備，而信息的流動來源于數據的集中和統(tǒng)一管理。沒有準確的數據，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎數據準備是保證系統(tǒng)正確運行的關鍵。 企業(yè)中的各類數據可以概括地分為相對靜態(tài)數據和動態(tài)數據，對于要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。CIO需要聯(lián)合業(yè)務部門前期做好數據的統(tǒng)一工作，不要等待需要數據了， 才去整理，影響了整個ERP上線的進度。
規(guī)避風險，掃除ERP規(guī)劃的癥結
1、避免ERP項目規(guī)劃與業(yè)務發(fā)展脫節(jié)
資料顯示，ERP規(guī)劃的基本原則是：規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，要支持和促進業(yè)務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而實際情況通常是許多CIO在IT規(guī)劃是拍“腦袋”和照搬其它公司的信息化規(guī)劃，與本企業(yè)的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。在規(guī)劃的時候經常犯的錯誤是，要么規(guī)劃非常宏大，成空中樓閣。要么規(guī)劃非常實際，成了解決具體問題的項目設計，沒有整體化和全局的觀念。
2、掃除ERP規(guī)劃收益“不明顯”現(xiàn)象
ERP規(guī)劃收益“不明顯”，這直接導致領導對IT規(guī)劃投資產生顧慮。IT規(guī)劃不像網絡建設能夠立刻實現(xiàn)通信，不像硬件投資能馬上擁有實實在在的 IT資產，甚至連IT軟件應用也比不了，IT軟件應用也能很快滿足各個部門的業(yè)務需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設備，也不愿花人力財力做 IT規(guī)劃，更談不上實施規(guī)劃。出現(xiàn)這種情況，要求CIO需主動與CEO溝通，詮釋ERP系統(tǒng)的重要性。
3、ERP規(guī)劃的時效性不夠
從現(xiàn)狀來看，許多的企業(yè)在做ERP項目時，受企業(yè)的規(guī)模、服務商、咨詢商水平的限制，導致了ERP實施的周期非常長，在現(xiàn)代競爭的環(huán)境下， 時間成本對于企業(yè)來講也是一項非常高的成本，如果實施的周期超過三年，那么，ERP系統(tǒng)有可能就會無法適應現(xiàn)有環(huán)境的發(fā)展，對于企業(yè)來講，風險更加明顯。因此， 在選型方面，要綜合考慮項目的周期，以及服務商的實施水平。
業(yè)界內有專家就規(guī)劃方面的總結表示，真正想做或有需求做IT規(guī)劃的企業(yè)一般都會有企業(yè)內部的IT部門出面聯(lián)絡專業(yè)的信息化咨詢公司，然后以咨詢公司的專家指導，目標企業(yè)里的IT人員負責協(xié)調并招集有執(zhí)行能力的企業(yè)核心業(yè)務員進行討論、修改、完善而形成。而只有這樣的規(guī)劃才有一定的可行性和可實施性。