今天，我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上搜索ERP，關(guān)于ERP的各類的信息達(dá)到有幾百萬(wàn)條。從搜索的數(shù)據(jù)來(lái)看涉及到企業(yè)ERP的方方面面，從選型到上線、從產(chǎn)品到價(jià)格幾乎非常透明的。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，ERP在企業(yè)中逐漸開(kāi)始普及，由過(guò)去只是大型的企業(yè)應(yīng)用到現(xiàn)在逐步在中型企業(yè)或者小型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)階段的ERP已經(jīng)隨著業(yè)務(wù)的需求，逐漸受到企業(yè)的重視。對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)的IT經(jīng)理或者CIO來(lái)講，實(shí)施ERP來(lái)講已經(jīng)并不是很難的事情。
我們知道在互聯(lián)網(wǎng)上有許多的資源可以查詢，但目前的角度來(lái)看互聯(lián)網(wǎng)缺少一個(gè)有效的整合，對(duì)于信息分類并不是很準(zhǔn)確，因此，互聯(lián)網(wǎng)雖然信息類多但不明確，這正如企業(yè)的實(shí)施ERP一樣，雖然有很多的資源可用，但并沒(méi)有太多實(shí)際成型的介紹。關(guān)于ERP成功上線的實(shí)施方法有很多，但關(guān)注ERP的前期規(guī)劃確不是很多。企業(yè)做信息化的目的是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平，同時(shí)，讓企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)得到生存。企業(yè)ERP系統(tǒng)是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，其價(jià)值不言而喻，但它所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也非常大，企業(yè)除了應(yīng)對(duì)外部的風(fēng)險(xiǎn)以后，還得應(yīng)對(duì)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。外部的風(fēng)險(xiǎn)也許有企業(yè)的CEO來(lái)承擔(dān)，但內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)尤其是IT系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)，CIO的職責(zé)就顯得非常重要。我們所說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)，包括方方面，具體指實(shí)施ERP項(xiàng)目的所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
我們知道中，企業(yè)上線ERP在企業(yè)中的重要性，由于生產(chǎn)的需求、業(yè)務(wù)的需求、管理的需求等等因素迫切要求企業(yè)需要這樣一套合現(xiàn)的ERP系統(tǒng)來(lái)滿足企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。任何一套系統(tǒng)的失敗都將會(huì)影響到企業(yè)未來(lái)生存狀態(tài)。讓我們看一看過(guò)去以入ERP的失敗案例。
案例1 某電氣集團(tuán)ERP失敗案例
1998年初，某公司采用一家軟件公司的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施ERP，直到同年7月份，實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項(xiàng)目徹底失敗。幾年過(guò)去了，該公司的銷售額從當(dāng)時(shí)的15億元上升到目前的22億元。但是，對(duì)該公司來(lái)講，當(dāng)初實(shí)施的ERP如今卻成了個(gè)負(fù)擔(dān)。
案例2 某醫(yī)藥集團(tuán)實(shí)施了兩次ERP，在經(jīng)歷了兩次失敗的ERP項(xiàng)目以后，讓該企業(yè)無(wú)論是在競(jìng)爭(zhēng)力受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。
這是從我們了解到資料中找到的信息，相信無(wú)論是國(guó)外，還是國(guó)內(nèi)關(guān)于ERP的失敗案例屬不勝屬。ERP失敗的原因有很多的因素，實(shí)施團(tuán)隊(duì)、資金等等一切因素都可能成為失敗的“導(dǎo)火線”。但我們CIO如果前期在做ERP項(xiàng)目規(guī)劃的時(shí)候，做得更多一些或者更加仔細(xì)一些，對(duì)于減少規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)還是有一定的積極作用的。
一、CIO如何做好ERP項(xiàng)目規(guī)劃
眾所周知，做企業(yè)需要提前做規(guī)劃，同樣也是一樣的道理，做信息化前期也需要做一個(gè)規(guī)劃我們稱之為IT規(guī)劃。在這個(gè)IT規(guī)劃中我們又可以細(xì)分很多的項(xiàng)目，如ERP項(xiàng)目規(guī)劃、CRM項(xiàng)目規(guī)劃。那么，在ERP項(xiàng)目規(guī)劃中作為IT經(jīng)理人或者CIO如何做好ERP項(xiàng)目的規(guī)劃呢。筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：
1、做好前期需求分析及項(xiàng)目評(píng)估
只有當(dāng)企業(yè)有了需求以后，才會(huì)選擇新的項(xiàng)目。對(duì)于企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)，前期是有需求分析的，如果沒(méi)有需求，ERP對(duì)于企業(yè)來(lái)講就是一段代碼，而只有有了需求，才能把它稱之為價(jià)值。資料顯示，在現(xiàn)代的企業(yè)信息化建設(shè)當(dāng)中，大部分的ERP系統(tǒng)都是由于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)需求所決定的，CIO更多的把握著ERP的具體工作。無(wú)論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也好， 還是企業(yè)的CIO，前期必然要把握好企業(yè)的需求分析，可能分析的角度、維度不同，但所出的結(jié)果都是一樣，為企業(yè)做更多的服務(wù)。因此，在做ERP項(xiàng)目實(shí)施前首先要做好需求分析。
資料顯示，ERP規(guī)劃在制定、論證和落實(shí)的過(guò)程中，企業(yè)的各種環(huán)境