如果我們的思維意識沒有轉變過來， 結構化決策流程和方法論沒有形成，用再好的工具也達不到效果。
四、技術管理：積累和創(chuàng)新
一個企業(yè)首先要搞清楚自己的核心競爭力在哪里，是市場，物流還是說研發(fā)產品本身。當我們的競爭力體現在產品本身的 時候，核心技術就顯得更加重要。只要具備了這些核心技術，就降低了產品開發(fā)在技術上的風險。我們往往容易犯的毛病就是只注重市場，訂單而忽視了產品和技術 本身。但是只有具備了核心技術才使企業(yè)具備了長遠，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的推動力。
在技術上的投資必須具備前瞻性，特別是對新技術的預研。許多公司由于不具備核心技術，或者說在關鍵技術上出現意外，而導致整個產品開發(fā)的無限期延期，失去市場。
五、項目小組構成：以產品驅動的跨職能團隊
項目小組構成是產品開發(fā)流程的關鍵要素，一個高效的項目小組極大的增加溝通，協(xié)作和決策。在矩陣型組織中都會存在 項目和職能兩條線，但產品最終的開發(fā)都會體現到項目，體現到多個項目之間的并行和協(xié)調。一個產品的開發(fā)可能包括了工藝，設計，物流，市場，用服等多個職能 部門組織。為了保證涉及產品多項目之間的系統(tǒng)，必須有一個核心的項目小組，項目核心小組更好的體現產品開發(fā)的思路，管理和項目相關的所有任務。職能部門的 目標是提供資源，培訓資源，而項目小組目標是利用和協(xié)調已有的資料，完成產品開發(fā)的整個過程的并行和協(xié)調。
IPMT集成產品管理團隊是決策層，重點是發(fā)揮專家優(yōu)勢，提供高層的決策。PDT產品開發(fā)團隊重點是依據結構化的產品開發(fā)方法和過程管理進行產品的開發(fā)，貫徹和執(zhí)行IPMT的戰(zhàn)略。
六、開發(fā)活動結構：流程必須結構化
當我們在想發(fā)明創(chuàng)造就是基于個人一時的靈感的時候，TRIZ理論告訴我們新發(fā)明創(chuàng)造仍然有一定的規(guī)則和步驟可偱。產品開發(fā)被看作是一門藝術，依賴的是創(chuàng)意和靈感，但是社會分工的細化和產品本身規(guī)模的擴大，產品開發(fā)已經不是單純的一個人可以完成的任務，更多的需要的是多組織，多團隊的并行協(xié)作。而要實現這種異步模式，讓大家保持相同的步調，則必須導入結構化的產品開發(fā)流程。
對于流程沒有結構化的公司，整個開發(fā)過程是隨意的或者是過程是不受控制的，各個項目小組都各自定義自己的流程，這 樣在產品開發(fā)中好的經驗和實踐很難得到組織級的共享。結構化流程的一個重要目的就是提取經驗，固化到流程中，保持跨職能組織的協(xié)調和一致。但是固化不是僵化，很多公司定義了結構化流程，但是沒有得到很好的貫徹和執(zhí)行。改進需要文化上的變革，沒有很好執(zhí)行的原因有很多，但關鍵問題還是在沒有形成一種全體參與的，持續(xù)改進的文化和價值觀。
流程雖然被貫徹執(zhí)行了，但是并沒有產生我們期望的效益。企業(yè)怕都還沒有順暢卻推出一個跑的流程，或者說咨詢顧問公司生搬硬套的把其它公司的實踐用進來，大刀闊斧的進行流程變革。在企業(yè)面臨的實際問題沒有解決的時候，推出再宏觀的規(guī)劃都是徒勞，組織和個體對流程都有個取得效益的預期，超過這個預期則會喪失改進的激情，流程僵化變?yōu)楝F實。
PACE方法中的結構化流程分為幾個等級，首先一個產品開發(fā)流程被分為15-20個主要步驟來定義。在每一個步驟 中又分為10-30項任務，規(guī)定每一個任務如何在公司中得以實施。這些任務有標準的模板，指導書，規(guī)程和出入口準則的定義。對于每個任務還可以進一步細分為開發(fā)活動。對于不同產品的開發(fā)流程，步驟和任務一般都應該是相同的，但具體的開發(fā)活動則可以不同。
七、管道管理：集中優(yōu)勢兵力到優(yōu)勢項目
通過核心小