創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常會聽到這樣一條建議：一定要招聘那些最出色的員工，無論你的公司有多大，都不能降低招聘員工的標準。這條建議沒錯，因為只有由出色員工組成的優(yōu)秀團隊才能夠?qū)⒁粋€好的想法轉(zhuǎn)化成偉大的產(chǎn)品。
有關(guān)這條建議，思來想去，總感覺哪里不對。我們總是口口聲聲說要招聘全世界最出色的員工，事實上，我們做的僅僅是雇到我們周圍那些還不錯的員工，而非全世界最出色的員工。如果我們真想做到雇到全世界最出色的員工的話，我們應該真正的努力那樣去做，而不是僅僅說說而已。為此，我們就必須摒棄這個想法：招聘的員工必須能夠來公司上班。
當我和另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人Joel Spolsky在2008年聯(lián)合創(chuàng)立問答網(wǎng)站Stack Overflow（現(xiàn)在的StackExchange）時，我當時的辦公地點在伯克利，而Spolsky的辦公地點在紐約，當時我們每周主要通過電話溝通工作方面的事宜。后來又陸陸續(xù)續(xù)加入了來自北卡羅來納、德克薩斯和俄勒岡州、英國和德國等地的開發(fā)者，加入公司后他們依然在原先所在的地方辦公。我現(xiàn)在已經(jīng)不在這家公司了，據(jù)我了解，現(xiàn)在這家公司的員工近150位，分別在全世界的不同地方辦公。
從在Stack Overflow的經(jīng)歷中，我學到的最寶貴的經(jīng)驗之一便是：很多出色的軟件工程師其實并非來自硅谷，只有在全球范圍內(nèi)進行招聘，而非僅局限于舊金山灣區(qū)，才能讓你真正有資格說你只招聘最出色的員工，并且說到做到。
Discourse是我新創(chuàng)立的公司，它是一個能夠讓全球的客戶、粉絲和觀眾圍繞某一個大家共同感興趣的話題進行討論交流的論壇平臺。我認為，公司內(nèi)部的架構(gòu)應該能夠反映自己的用戶情況。如果你想讓全世界的用戶都來使用你的軟件，你應該讓全世界都來幫助你開發(fā)這個軟件。
實踐時間
以GitHub為例，它的至少三分之二的員工都在全世界的不同地方辦公。再看看Word Press，它的大部分員工也都是異地辦公。這些都是深深影響了互聯(lián)網(wǎng)的成功公司的典型，它們?yōu)楹文苋〉萌绱舜蟮某晒?，我認為讓異地辦公成為公司DNA的一部分在其中起到了至關(guān)重要的作用。
最理想的情況是，公司最初就是在異地辦公這種理念模式下創(chuàng)立起來的，異地辦公已成為公司的內(nèi)在文化基因。
展示你的工作成果VS.僅僅是人出席露面
一個員工按時上班并不能說明他在有效地開展工作。這是在公司，不是在學校。在公司看重的不是出勤，而是工作成果。
以工作成果來考核員工更為科學：
?。?）一位員工本周開發(fā)出了幾項功能？
?。?）他一周修復了幾個bug？
（3）他一周和客戶進行了多少次有效的交流？
（4）他的編程速度有多快？
在Discourse，我們通常依據(jù)員工提交的工作日志來判定他工作做的是好是壞，這樣你就能對員工的工作有準確的了解。在這個過程中，你可以使用一些工具，如Asana和Basecamp?？傊稽c：
“讓員工記錄下自己已經(jīng)完成的工作。記錄的不是"待辦事項"，而是"完成事項"”。
我不在乎員工何時來上班，不在乎他們的工作安排是怎樣的，不在乎他們在地球的哪個角落里辦公（前提是網(wǎng)絡(luò)暢通），也不在乎他們是如何開展工作的。如果你招聘的真的是最出色的員工，那么這些員工是能夠以自己的工作成果來證明自己的。
你怎么知道這是否行得通呢？當你雇的員工發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有個問題，并自己主動將問題解決的時候；當你能夠放心地充分授權(quán)員工讓他們自行對產(chǎn)品做出改變，雖然你知道過程中他們可能會犯一些錯誤的時候。在這些時候，你就知道這是行得通的。