工作分解結(jié)構(gòu)（簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為導向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。那么，在進行研發(fā)項目工作分解的時候，一般遵從哪些主要步驟呢？
1．先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現(xiàn)項目的目標需要完成哪些主要工作？（一般情況下，項目的主要工作是指貫穿項目始終的工作，它在項目分解結(jié)構(gòu)中主要被列在第二層。）
2．第二步的工作是：確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當?shù)某杀竞蜌v時估算?！扒‘敗钡暮x可能會隨著項目的進程而發(fā)生一定的變化，因為對于將來產(chǎn)生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。對每個可交付成果，如果已經(jīng)足夠詳細，則進入到第四步，否則接著進入第三步——這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。
3．確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結(jié)果來描述，以便于進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據(jù)項目工作實際上是如何組織和完成的。切實、可驗證的結(jié)果既可包括產(chǎn)品，又可包括服務。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對于各組成部分的更小的構(gòu)成部分，應該說明需要取得哪些可以核實的結(jié)果以及完成這些更小組成部分的先后順序。
4．核實分解的正確性。即需要回答下列問題：
（1）最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分的呢？如果不是，則必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）；
（2）每項的定義是否清晰完整？如果不完整，描述則需要修改或擴展；
（3）每項是否都能夠恰當?shù)鼐幹七M度和預算？是否能夠分配到接受職責并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（例如部門、項目隊伍或個人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合適的管理控制。
如果大家還能在腦海中清晰地再現(xiàn)在項目范圍管理中，我們介紹范圍定義的工具——分解時所畫的流程圖，那么對于工作分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建步驟就可以了然于胸了。
實際操作中注意的問題對于實際的項目，特別是對于較大的項目而言，在進行工作分解的時候，要注意以下幾點：
（1）要清楚地認識到，確定項目的分解結(jié)構(gòu)就是將項目的產(chǎn)品或服務、組織和過程這三種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項目分解結(jié)構(gòu)的過程。項目經(jīng)理和項目的工作人員要善于將項目按照產(chǎn)品或服務的結(jié)構(gòu)進行劃分、按照項目的階段劃分以及按照項目組織的責任進行劃分等有機地結(jié)合起來。也就是說，我們應該將項目的WBS、PBS以及OBS組合起來綜合運用。
WBS、PBS與OBS合在一起，就提供了費用估算的結(jié)構(gòu)，構(gòu)成費用控制立方體（Cost Control Cube）。其實，任何兩個分解結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起，都可以形成一個矩陣：WBS與OBS形成責任矩陣，OBS與ABS形成帳戶代碼，WBS與CBS形成費用