、測(cè)試的內(nèi)容、測(cè)試的注意事項(xiàng)等，有了這樣的指導(dǎo)書，項(xiàng)目成員就知道一個(gè)產(chǎn)品在走出公司到客戶手中是要經(jīng)過哪些可靠性測(cè)試，送到客戶手中的產(chǎn)品才是一個(gè)質(zhì)量信得過的產(chǎn)品，才能保證公司的品牌價(jià)值不受影響。
6、在公司的文檔管理制度中，已經(jīng)規(guī)定了產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目要提交哪些技術(shù)文檔。這些文檔可以作為產(chǎn)品升級(jí)的基礎(chǔ)，也可以作為后來人員學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)文件，這樣也可以降低個(gè)別“牛人”對(duì)公司的影響，因?yàn)榘凑展镜囊?，這些“牛人”腦袋中的知識(shí)已經(jīng)通過技術(shù)文檔轉(zhuǎn)化為公司的資產(chǎn)，可以在公司傳播，員工也比較容易學(xué)到這些技術(shù)和知識(shí)，公司“牛人”少了，對(duì)公司管理是一件好事情。
從案例描述中我們可以看出，這個(gè)公司沒有針對(duì)研發(fā)管理方面建立相應(yīng)的管理體系文件，如戰(zhàn)略規(guī)劃、流程制度、操作指導(dǎo)，不管是從CMMI(集成能力成熟度模型)的角度來看，還是從IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))的角度來看，公司的管理成熟度處于最低級(jí)別的水平，在這個(gè)級(jí)別中，主要的特點(diǎn)是公司的研發(fā)管理比較混亂，沒有統(tǒng)一的管理流程和制度，產(chǎn)品的成功是信賴于個(gè)人的能力，而不是基于公司的管理能力，這種企業(yè)在中國(guó)不少，如果不從管理上下功能，建立企業(yè)的研發(fā)管理體系，企業(yè)想發(fā)展壯大是比較困難的事情。
話又說回來，一個(gè)“空降兵”降到一個(gè)企業(yè)做管理，如果企業(yè)的管理成熟度比較高，那是比較幸運(yùn)的事情，但我們不能要求所有的企業(yè)都具有較高的管理成熟度，而且公司把你招過來是想立即啟動(dòng)項(xiàng)目，也不可能給你時(shí)間再去建立管理體系。這也是上面分析談到的，在這種環(huán)境下，項(xiàng)目的成功要依賴于個(gè)人的能力，就是所謂的“亂世出英雄”。
如果空降到這個(gè)企業(yè)后，如果有較好的項(xiàng)目管理能力，也是可能成功地實(shí)施項(xiàng)目。針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目至少在以下方面進(jìn)行管理：
1、確定高層在項(xiàng)目中的職責(zé)，建議高層成立評(píng)審委員會(huì)，總經(jīng)理、副總經(jīng)理通過會(huì)議形式表達(dá)對(duì)項(xiàng)目的批示，以及承諾為項(xiàng)目提供資源，減少項(xiàng)目經(jīng)理和每個(gè)高層單獨(dú)溝通時(shí)高層意見不統(tǒng)一給項(xiàng)目經(jīng)理帶來尷尬。并建立和高層溝通的機(jī)制，如階段性決策評(píng)審、例外決策評(píng)審、項(xiàng)目雙周進(jìn)度報(bào)告等。
2、要和高層溝通項(xiàng)目在公司的地位，當(dāng)訂單項(xiàng)目和戰(zhàn)略性項(xiàng)目沖突時(shí)，確定戰(zhàn)略性項(xiàng)目的地位就顯得尤其重要，因?yàn)檫@是能不能獲得資源的前提條件。
3、制訂完整的端到端的項(xiàng)目計(jì)劃，通過WBS識(shí)別項(xiàng)目所有的活動(dòng)，和高層協(xié)商為完成這些活動(dòng)所需要的資源，因此試生產(chǎn)活動(dòng)、服務(wù)活動(dòng)應(yīng)是這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中的活動(dòng)。作為一個(gè)項(xiàng)目管理者，一定要重視計(jì)劃和方案，不要一啟動(dòng)項(xiàng)目就直接進(jìn)入開發(fā)階段，如果項(xiàng)目沒有經(jīng)過概念階段和計(jì)劃階段直接進(jìn)入開發(fā)階段，將會(huì)給項(xiàng)目后期的實(shí)施帶來無盡的協(xié)調(diào)、溝通、變更，甚至注定項(xiàng)目失敗的命運(yùn)。
4、接手項(xiàng)目后，在WBS基礎(chǔ)上，要識(shí)別參與的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要在決策評(píng)審會(huì)上讓高層批準(zhǔn)并承諾提供資源。建立團(tuán)隊(duì)的職責(zé)說明，如果有可能，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理制度一并制訂出來，在項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)上進(jìn)行講解。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一定要識(shí)別全，要成為真正意義的項(xiàng)目經(jīng)理，這里的真正意義是指，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是產(chǎn)品開發(fā)全流程的項(xiàng)目經(jīng)理，涉及的領(lǐng)域包括市場(chǎng)、研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、服務(wù)、財(cái)務(wù)等，只要是為了完成新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)涉及的所有領(lǐng)域都要管理起來，讓各領(lǐng)域委派代表參加到你的項(xiàng)目中，如果有可能對(duì)項(xiàng)目核心組成員要有一定的考核權(quán)(IPD模式下的矩陣管理，建立了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)核心代表的考核權(quán))。
5、這個(gè)項(xiàng)目，雖然你來的時(shí)候已經(jīng)立項(xiàng)了，概念階段要做的事情還是沒有做到位，在概念階段，應(yīng)該確定客戶的使用環(huán)境，這個(gè)環(huán)境中電磁干擾強(qiáng)度如何，應(yīng)該把客戶的使用環(huán)境搞清楚，為項(xiàng)目范圍識(shí)別打下基礎(chǔ)。還是上面所說的，一個(gè)項(xiàng)目沒有經(jīng)過嚴(yán)格的概念階段和計(jì)劃階段就進(jìn)入開發(fā)階段，為項(xiàng)目失敗留下的隱患。
項(xiàng)目管理在國(guó)外是科學(xué)，80%是有規(guī)律可循的；在國(guó)內(nèi)是藝術(shù)，主要靠個(gè)人魅力、感染能力等東西。因此，把一個(gè)項(xiàng)目真正管理好，也不僅僅需要以上幾點(diǎn)的技能，是需要企業(yè)的管理能力和個(gè)人能力統(tǒng)一。在這個(gè)案例中，企業(yè)的低等級(jí)管理成熟度和個(gè)人項(xiàng)目管理能力的欠缺，是導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目失敗的主要原因。