結(jié)果來證明，急功近利的結(jié)局就是不懂生產(chǎn)管理流程的項目部開發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯誤，導(dǎo)致生產(chǎn)過程檢驗不規(guī)范、裝機不符合要求、生產(chǎn)檢驗文檔不全、零件編號混亂，一句話，亂了，一切全亂了。但是，機器還是源源不斷地被發(fā)走。我暗自禱告，產(chǎn)量一大，我們開發(fā)的產(chǎn)品占主體時，一切會好起來的。
4、成也老專家，敗也老專家
在我們的團隊中，有一位資深工程師、一位從業(yè)不久但業(yè)務(wù)熟練的軟件工程師，另外還聘請了一位老專家作技術(shù)顧問。隨后的階段，那位老專家起到了保駕護航的作用。然而，如果沒有對老專家的“過度信任”，也不會有產(chǎn)品推出后的狼狽局面。因為該設(shè)備要用到手術(shù)室中，手術(shù)室的電磁環(huán)境不但頻率復(fù)雜，強度還不小，可惜這是產(chǎn)品銷售后才發(fā)現(xiàn)的，為時已晚。開發(fā)中也曾有人提出這個問題，用不用考慮一下干擾問題，那位老專家一句話：“我們以前做過的都沒什么問題。”問題是該老先生原來是做非手術(shù)室設(shè)備的，其電磁環(huán)境條件比手術(shù)室要好得多。我嘗試著提了點反面意見，被很不屑地化解了。
“阻礙社會進步的不是少年人的無知，而是老年人的固執(zhí)”，終于有了切實的理解。在技術(shù)工作中，作為項目經(jīng)理，別相信任何不經(jīng)調(diào)查就得出“沒問題”的口頭保證，尤其是所謂資深老專家對新問題的結(jié)論。昨天的經(jīng)驗往往是明天失敗的導(dǎo)火索。在預(yù)研階段，要把所有可能的試驗結(jié)果都呈現(xiàn)出來再做定奪。即使預(yù)研失敗，損失也小得多。
5、越俎代庖的代價
剛開始的裝機和培訓(xùn)，服務(wù)部門的工程師沒有人特別熟悉這臺機器。于是服務(wù)部的經(jīng)理找到我求援，希望開發(fā)工程師能出差。為了確保機器能順利推廣開，我應(yīng)承了下來，服務(wù)支持文檔、服務(wù)工程師的培訓(xùn)就這樣耽誤了下來。如此周而復(fù)始，最后只要有客戶咨詢或投訴，就直接轉(zhuǎn)到項目部，使項目部的很多具體工作進行不下去。
這還不是最糟糕的，開發(fā)工程師并未經(jīng)過服務(wù)培訓(xùn)，而我們項目部的工程師對那些又不了解，其安裝和用戶培訓(xùn)卻又要做，可想而知，結(jié)果自然是不到位，最后對機器、服務(wù)的抱怨都集中到了項目部上。
拆東墻補西墻的救火沒能使流程理順，這時又出現(xiàn)了機器抗干擾差的投訴，這原本通過預(yù)研可以提前預(yù)防，現(xiàn)在也是尾大難調(diào)。只好找了一所大學(xué)的教授協(xié)助解決，雖有改進，結(jié)果也不是很理想。不過我實在沒精力拿用戶進行試驗了，加上這番折騰，這個項目的利潤被服務(wù)、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對產(chǎn)品的反應(yīng)也很不好，抗干擾差、服務(wù)差、發(fā)錯貨，等等。面對危局，我無奈建議公司決策層停掉該項目。
這個故事結(jié)束半年了，每每回想，總是感慨：項目不是在最后才失敗的，也許它一開始就是一個錯誤，也許它的路線方向就是錯的。
案例點評：
這個案子比較棘手，棘手的原因是：當(dāng)一個木桶只有一個短板時，你會很容易發(fā)現(xiàn)這個短板并進行修補，當(dāng)一個木桶每個木板都成了短板時，要你修復(fù)這個木桶并說出修復(fù)的原因，恐怕就沒有那么簡單了。之所以這樣說，是因為這個案例給出的場景，不管是從企業(yè)管理水平來說，還是就項目經(jīng)理個人能力來說，都有需要改進的地方。
首先我們分析一下企業(yè)的研發(fā)管理建設(shè)，如果一個企業(yè)重視管理(一個成功的企業(yè)也必須重視管理)，公司會有許多流程、制度、模板、指導(dǎo)書，這些都是一個公司的無形資產(chǎn)。這就像一個法制健全的國家一樣，為每一類的活動都規(guī)定了如何做是合法的。這樣不管是新來企業(yè)的“空降兵”，