行國際化，通過開展國際業(yè)務(wù)來回避中國市場上的一些局限性。比如說萬科去年在美國的項目，整體進(jìn)展非常順利，順利到讓我覺得不可思議?，F(xiàn)在明白，正因為我在中國這樣還不完善的市場機(jī)制里一直堅持現(xiàn)代的價值觀，并且做到了，所以到成熟的、理想的市場環(huán)境里，就覺得更加適應(yīng)。以前在很多困難環(huán)境中都做到了，再到一個規(guī)范的、透明的、可預(yù)期的環(huán)境里，就會感覺非常舒服，也很適應(yīng)。
但是不是這樣做下去，萬科就解決所有問題了？不一定。比如原來我對諾基亞充滿信心，突然發(fā)現(xiàn)諾基亞不行了，創(chuàng)新還是美國的企業(yè)，有著不可撼動的地位。其他國家品牌或許會在某一時期獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但整體創(chuàng)新的主力還是在美國。所以一時的、一步的領(lǐng)先，不能保證你能一直走下去。
萬科正在成為一家技術(shù)公司
改革與開放是中國的兩大紅利，加上中國的市場太大，所以萬科能成為全球最大的房地產(chǎn)公司，現(xiàn)在全球很多行業(yè)前十位的公司不乏中國企業(yè)的身影。但我們的競爭力是否真的能排在前十位？萬科是不是真的第一？不是的。如何從量的第一到質(zhì)的提升，配合中國的城市化發(fā)展，這是萬科需要思考的問題。
在2013年之前，萬科一直是“能賣多少就賣多少”，竭盡全力提高銷量和收入。2010年萬科銷售額過了1000億元，2011年我們希望有所控制，說不能超過1400億，實際完成1200億，不是故意少賣，是盡力才賣了1200億。這說明市場本身變了。
今年，我和郁亮(萬科總裁)一致的考慮是，萬科最重要的不是去求量，而是要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)，完成由量變向質(zhì)變的轉(zhuǎn)型，這也和中國現(xiàn)代化、轉(zhuǎn)型升級的步伐一致，企業(yè)要和國家共同成長。第二，就是要充分考慮市場的不確定性，因為市場泡沫很顯然在加劇。我很擔(dān)心中國會走日本上世紀(jì)80年代后期的老路。但是當(dāng)時的日本中產(chǎn)階層占有很大比例，而中國的貧富懸殊太大，因此如果有一天泡沫破滅后果會更加嚴(yán)重。
我認(rèn)為中國的城鎮(zhèn)化過程中還有大量機(jī)會，萬科除了做好住宅，還要從城市配套和公共建設(shè)的角度考慮自身發(fā)展，比如我們的社區(qū)商業(yè)要考慮如何為周圍增加價值。城市的水處理、給排水嚴(yán)重滯后，也是我們的機(jī)會。萬科也是城市配套的供應(yīng)商。
多年前，萬科實現(xiàn)了多元化到專業(yè)化的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在是從量到質(zhì)的新的轉(zhuǎn)型。比如從人員構(gòu)成看，當(dāng)年我們最主要的人員是銷售人員，1995年后慢慢把銷售工作交給代理商，不再有銷售隊伍，而現(xiàn)在人員中工程師所占比例最大，有2700人，占6000多員工的比例在40%多，比一些大型建筑公司的工程師人數(shù)還要多。萬科正在成為一家技術(shù)公司。
補(bǔ)上傳統(tǒng)文化這一課
日報：雖然你這兩年在留學(xué)，但你的一些觀點(diǎn)還是能在網(wǎng)上成為熱點(diǎn)，有人把你作為公共知識分子來看待，這方面你究竟怎么定位？
王石：我是一個企業(yè)家，我的思考自然是從工商界的角度，我不是公共知識分子。同時，我是一個中國的公民。
中國入世，融入全球一體化，但到哈佛后，我發(fā)現(xiàn)還需要補(bǔ)上中國傳統(tǒng)文化這一課。作為中國人，你是誰，你從哪里來，這個問題不解決，也就無法解決到哪里去的問題。所以我選了中國哲學(xué)的課，學(xué)“庖丁解?！边@些東西，在劍橋我會繼續(xù)補(bǔ)這些課。這是一個身份辨別的問題，如何找到你的角色的問題。
到哈佛后我能夠很心平氣和地看中國，很容易理解中國的現(xiàn)狀。在國內(nèi)的時候總是覺得改革力度不夠，到了國外心情很容易沉靜下來，更清晰地思考中國從傳統(tǒng)社會向現(xiàn)代社會邁進(jìn)所經(jīng)歷的第一個一百年，可能還會需要第二個一百年。
今年年初，我作為中國企業(yè)家論壇的輪值主席，在亞布力冬季論壇上講到企業(yè)家的自我更新問題。提出未來就在我們身上，企