要切中特定的工作目標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的(Measurable)，指關鍵績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些關鍵績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)的(Attainable)，指關鍵績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指關鍵績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限的(Time bound)，注明完成關鍵績效指標的特定期限。
第二個是量化，即關鍵績效指標最好能夠量化，因為量化的指標最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，實現(xiàn)銷售收入5億元”，這就是一個量化的績效指標。
第三個是細化，對于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本”這四個緯度進行細化。如質(zhì)量管理工作，這就是一個不容易量化的工作，我們可以把它細化，如數(shù)量方面：a、每月召開一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會議，b、每季度對質(zhì)量管理體系進行一次內(nèi)審，c、每周對重點部門進行兩次質(zhì)量巡檢；質(zhì)量方面：a、產(chǎn)品質(zhì)量一次送檢合格率在98%以上，b、質(zhì)量管理體系通過外部審核；時間方面：a、出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題，都必須在3天內(nèi)解決，b、每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報告；成本方面：因質(zhì)量造成的損失必須控制在10000元之內(nèi)。
第四個原則是流程化，對于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進行流程化設計。如“培訓專員”的工作，工作內(nèi)容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績效指標，容易造成考核指標過于單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓工作按照工作的流程分解成幾個部分，“培訓需求調(diào)查→制定培訓計劃→組織實施→評估培訓效果”，然后針對每個工作流程制定相應的標準，進行管理和考核。
第五個原則是將績效指標進行“行為化轉化”，即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常說的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學中表現(xiàn)出來行為。例如，傾聽學生的訴求等，就是中國話說的“言傳身教”中的“身教”的部分。
4、關鍵績效指標的權重
一般，關鍵業(yè)績指標與關鍵行為標準的權重以80%和20%為宜。而在這二者當中，又要根據(jù)每個具體指標的重要程度劃分權重。
5、制定周期
制定周期因績效周期而變化，一個績效周期制定一次。績效周期因企業(yè)的具體實際的不同而有所區(qū)別，那些管理基礎比較扎實，員工素質(zhì)水平比較高，發(fā)展相對穩(wěn)定的企業(yè)，可以把一年作為一個績效周期，即一年制定一次關鍵績效指標；反之，那些管理基礎比較薄弱，員工素質(zhì)水平相對較差的企業(yè)，則要縮短績效周期，以一個季度為一個績效周期，即一個季度制定一次關鍵績效指標。最好不要把績效周期縮短到一個月，因為那樣既增加管理成本，也容易因頻繁考核使管理者失去興趣，被動應付，敷衍了事。
四、與員工溝通績效指標
前面分析了為什么要制定關鍵績效指標管理卡，如何設計關鍵績效指標管理卡的格式，以及如何確定關鍵績效指標，下面就是如何操作的問題了。在操作的過程中，管理者應特別注意的是要與員工進行溝通，畢竟員工才是自己績效的主人，關鍵績效指標制定完成后要由他們?nèi)崿F(xiàn)，所以在確定關鍵績效指標之前，首先要征得他們的同意，得到他們的認可，并最終與他們達成一致。
為使制定工作得到順利開展，在一開始制定關鍵績效指標管理卡的時候就要與員工進行溝通。與員工溝通關鍵績效指標的時候，管理者最可能遇到的問題的是員工會討價還價，不斷要求降低考核標準。這個時候，作為管理者，你不必著急，也不必氣餒，而要動用你的智慧和溝通技巧去說服員工，并將未來的工作自己如何幫助他們?nèi)崿F(xiàn)這些目標的行動計劃告訴員工，讓員工接受，讓員工明白這些績效指標不是管理者懲治員工的“大棒”，而是管理者和員工雙方共同的利益所在，最終與員工達成一致，雙方簽字認可，人手一份。
至此，一份好的關鍵績效指標管理卡就算完成了，你和你的員工就可以正式進入績效管理的軌道（PDCA循環(huán)），開始你們的績效管理之旅！